Цифровая революция: как вывести бизнес на новый уровень с помощью автоматизации

Люди или машины? Человеческий капитал или автоматизация? Споры о том, как быть с построением бизнеса в эпоху цифровизации, в последние годы стали особенно жаркими. Выбирать не нужно, считают авторы книги «Реинжиниринг бизнеса» Равин Джесутасана и Джон Будро: можно сохранить человеческую ценность бизнеса и при этом вывести его на абсолютно новый уровень, оптимизировав внутренние процессы. Forbes публикует отрывок из книги, в котором авторы на примере одного из лидеров в производстве электроники и бытовой техники, китайского Haier, показывают, как это сделать. Книга выйдет в июле в издательстве «Альпина». 

Считать задачи, а не людей

Показать, насколько автоматизация важная для бизнеса, легче всего на бытовых примерах. Начнем с небольшой головоломки, так называемой задачи Карла Дункера. Предположим, у вас есть свеча, коробка кнопок и спички. Нужно прикрепить свечу к стенке и зажечь ее таким образом, чтобы не накапать воском на пол. Как это сделать?

Чтобы найти решение, необходимо вытряхнуть кнопки из коробки. Тогда вы увидите, что с их помощью можно прикрепить к стене коробку, а затем поставить на ее дно свечу. В ходе экспериментов испытуемые, которым давали кнопки в коробке, справлялись с этой задачей хуже, чем те, кто получал пустую коробку и кучку кнопок, лежавших рядом. 

Что общего у этой задачи с автоматизацией? Дело в том, что содержание работы, описанное в служебной инструкции, похоже на коробку с кнопками. Инструкция объединяет в себе список компетенций, показатели эффективности и компенсационный пакет. И руководители, и сотрудники быстро начинают считать ее чем-то единым и неделимым — как коробку с кнопками. Это стремление воспринимать каждую должность как нечто цельное не позволяет нам найти оптимальный путь к эффективному взаимодействию людей и автоматики. Оно диктует крайне популярный, но чрезмерно упрощенный вопрос: «Сколько работников я смогу заменить механизмами?» Между тем, чтобы автоматизация прошла успешно, считать надо не сотрудников, а задачи, которые они выполняют. 

Точно так же, как необходимо вынуть кнопки из коробки, чтобы решить головоломку со свечой, вам надо выудить из служебной инструкции список задач, а затем по-новому сконструировать содержание работы — это правильный подход к проблеме автоматизации.

Бизнес-платформа vs иерархия 

Мы редко задумываемся, как автоматизация влияет на привычные нам бытовые сферы. Только представьте, насколько автоматика изменила саму идею холодильника. Когда искусственный интеллект и датчики поддерживают постоянную связь с облаком, которое, в свою очередь, связано с другими облачными сервисами и сенсорными системами, принадлежащими продовольственным магазинам, службам доставки и поставщикам (а зачем, по-вашему, компания Amazon приобрела супермаркеты Whole Foods?), то один-единственный бытовой прибор становится важнейшим узлом целой сети, открывая двери «продовольствию как сервису». Он отслеживает количество запасов и постоянно пополняет их, своевременно заказывая необходимые продукты. Подобная трансформация возможна лишь при совместном использовании целой комбинации технологий: интернета вещей, облачных информационных хранилищ и искусственного интеллекта. Теперь компания Haier получает доходы не только от продажи самой техники, она предлагает клиентам новый беспрецедентный опыт в области поиска, покупки, хранения и использования продуктов. Как ей это удалось? 

Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь стал настоящей легендой в мире бизнеса. Встав во главе крупной производственной корпорации, имеющей традиционную иерархическую организацию, он превратил ее в платформу для массовой предпринимательской деятельности, где сотрудники компании действуют как самоуправляемые предприниматели. 

Компания Haier полностью изменила свою структуру, превратившись из традиционной иерархической компании в бизнес-платформу, предлагающую сотрудникам и партнерам присоединиться к действующим на ее основе малым предприятиям. Платформа не имеет внутренней иерархии, поскольку у нее другая задача — обеспечить поддержку и выход на рынок более чем 200 предпринимательским командам, поддерживая их деньгами, технологиями и логистикой, а также предоставляя другую необходимую помощь и давая возможность руководствоваться в своих планах информацией, получаемой от пользователей «умных домов».

Вместо зарплаты

Размер вознаграждения малых предпринимателей определяется тем, насколько ценными для потребителей являются их товары и услуги. Сам Чжан Жуйминь определяет это так: «Зарплата наших сотрудников напрямую зависит от прибыли. В конечном итоге те, кто не создает ничего ценного, останутся без денег, и им придется уйти». 

В Haier нет традиционных структурных единиц и подразделений. Здесь всё подчинено одной общей цели — привлечению и распределению ресурсов на основе потребностей клиентов.

Вот как описывает это генеральный директор компании:

«Процесс начинается с постановки цели. К примеру, кто-то приходит с идеей нового продукта, нацеленного на определенный сегмент рынка. Затем сотрудники из разных отделов, представляющие различные направления — исследования и разработки, продажи, производство, маркетинг, — собираются вместе и анализируют жизнеспособность предлагаемого продукта по множеству показателей. Если они сочтут его перспективным, то сформируют команду, чтобы начать разработку в формате нового микропредприятия. Затем вступает в действие то, что мы называем механизмом предопределенной оценки прибыли: необходимо определить, какую цель собираются достичь авторы идеи и какое вознаграждение они ожидают получить в случае успешной реализации замысла. Все это прописывается в особом соглашении, которое заключают между собой руководство Haier и представители команды предпринимателей. Все проекты приносят разную прибыль, иной раз не приходится рассчитывать на доходы в течение пары лет. К соглашению также прилагается график работы, где определены основные моменты. К примеру, на некотором этапе проекта микропредприниматели должны привлечь венчурный капитал на определенную сумму. Если у них не получится сделать это в оговоренные сроки, им придется отказаться от проекта либо мы можем передать его другой команде.

Главное отличие нашей модели заключается в том, что основные рычаги управления мы делегировали от руководства компании своим сотрудникам — точнее, командам микропредприятий. Теперь они сами принимают решения, отбирают и принимают на работу персонал, распределяют финансы». Почему бы не привнести хотя бы часть идей Чжан Жуйминя в свой бизнес?

Интеллект на всех уровнях

Компании Haier принадлежит 108 заводов по всему миру, и повсюду работает множество производственных линий. Каждая из этих линий также функционирует как микропредприятие. Вот что рассказывает Чжан Жуйминь: «Мы оцениваем качество работы этих микропредприятий, принимая во внимание производственные затраты, качество сервиса и доставки, а также отклик рынка на производимую ими продукцию. И далее заказы распределяются соответственно квалификации сотрудников. В результате одни производственные линии получают больше заказов, а другие — меньше, что соответствующим образом сказывается на заработной плате. Линии, у которых заказов оказывается в избытке, могут делиться ими с теми, кто не настолько загружен. Таким образом, производство сохраняет непосредственную связь с рынком».

Это полезный урок всем руководителям, демонстрирующий, что перспективы автоматизации и новой организации труда следует рассматривать сразу на нескольких уровнях. На первый взгляд может показаться, что речь идет лишь об использовании возможностей современных технологий (искусственного интеллекта, облачных хранилищ, сенсоров, больших данных и т. д.). Но в данном случае грамотный подход требует пристального внимания к результатам применения всех этих новшеств и их интеграции в работу компании. 

Например, интернет вещей позволяет встраивать искусственный интеллект и сенсоры в холодильники и другую бытовую технику и создавать потоки данных об условиях ее функционирования, а также о товарах, которые приобретают и используют потребители. А на стратегическом уровне возможность привязывать разнообразные технологические продукты к услугам в формате Amazon.com кардинально трансформирует принципы работы компании. Теперь ее цель — создавать инфраструктуру, которая позволит пользователям без труда управляться с заказом, хранением и приготовлением еды.