Блажь во спасение: когда авторитарный менеджмент полезен

Недавно гендиректор Facebook Марк Цукерберг потребовал от всех топ-менеджеров компании сменить айфоны на смартфоны с Android, по его словам, — самой популярной операционной системой в мире. На самом деле к такому решению, пишет The New York Times, Цукерберга мог подтолкнуть давний конфликт с главой Apple Тимом Куком, но как бы там ни было, принудительный перевод топ-менеджеров Facebook на Android — авторитарный шаг. Цукерберг вообще довольно жесткий руководитель: редко хвалит подчиненных, часто оспаривает их решения. Но не потому ли он и достиг больших успехов в бизнесе?

К нам часто обращаются компании с запросами провести тренинги для менеджеров, которые считают себя незаменимыми. В компании эти люди ведут себя так, будто их мнение — истина в последней инстанции. Они раздают прямые указания, не делегируют полномочия и почти все функции замыкают на себе. Подчиненные у таких руководителей только готовят информацию, но не участвуют в выработке решений. Как бы там ни было, а с бескомпромиссными, авторитарными руководителями расставаться никто не спешит. Часто собственники компаний хотят лишь «скорректировать» ситуацию и через обучение привить своим помощникам некоторые «мягкие» навыки, например толерантность. Они признаются — все-таки без жесткости и единоначалия бизнесу часто не выжить.

Так в каких же ситуациях авторитарность дает плоды?

Оптимизация штата

На днях шведский производитель мебели IKEA заявил, что сократит около 7500 рабочих мест на 30 рынках присутствия. Увольнения коснутся и сотрудников российского представительства компании — в следующие два года могут быть упразднены около 3-5% позиций (сейчас у компании около 7500 сотрудников в России). Прощаться с людьми не самое приятное для работодателя занятие. Но бизнес есть бизнес: холдинг Ingka (владелец IKEA) хочет сосредоточиться на развитии онлайн-продаж, и работники в таком количестве, как сейчас, ему в скором времени не понадобятся. Принимать подобные решения, будучи собственником крупной компании, проще, так как отношения начальства с подчиненными в этом случае предельно формализованы. А как, например, быть тем, кто запустил стартап, открыл маленькую семейную компанию и сплотил вокруг себя команду единомышленников? Какой стиль управления исповедовать таким владельцам?

Гибкий либеральный стиль приносит свои плоды в компаниях, где сотрудники в форс-мажорных ситуациях (или в случае грядущих перемен) способны самостоятельно принимать решения, не ссылаясь на должностную инструкцию и очерченный руководством круг полномочий. Увы, таких людей на рынке немного. В большинстве своем подчиненные требуют контроля, поэтому даже в небольших организациях авторитарный стиль не помешает — можно поощрять коллегиальные решения, проводить мозговые штурмы, давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, но, если дело касается важных вопросов — заключения ключевых сделок, реструктуризации бизнеса и сокращения персонала, последнее слово должно оставаться за начальством.

Надо сломать шаблон

Бескомпромиссность руководства также важна в ситуациях, когда приходится ужесточать требования к работе отдельных сотрудников. Представим такую ситуацию: кризис, продажи практически в любом бизнесе идут плохо, руководителям компаний приходится затянуть пояса. В одной строительной организации, которая много лет подряд предоставляла скидки ключевым клиентам, решили отказаться от всех маркетинговых акций. Какова же будет реакция сейлз-менеджеров, которые привыкли использовать обкатанную и очень удобную технику продаж и от которых теперь вдруг потребовали работать в более сложных условиях? За счет введенной меры бизнес, безусловно, сэкономит деньги и даже получит приток новых заказчиков (скидки далеко не всегда привлекают клиентов, а в некоторых случаях даже наоборот — отталкивают), но как убедить сотрудников согласиться с тем, что теперь им придется работать усерднее? Выход один — руководитель компании должен заявить об этом так, чтобы все поняли: его решение не обсуждается.

Нужна быстрая реформа

Когда бывший министр экономического развития Герман Греф пришел в Сбербанк, ритм перемен пришлось задавать собственным примером, говорится в одной из статей «Ведомостей», автор которой провел исследование того, что было сделано Грефом в госбанке за последние 10 лет. «Когда вам нужно что-то реформировать эффективно и в короткий срок, демократия не нужна. Возможно, вам нужен диктатор», — процитировали слова одного из знакомых Грефа «Ведомости».

В бизнесе часто возникают ситуации, когда решения нужно принимать в сжатые сроки, а значит, единолично. Речь идет не только о проведении радикальных реформ, как это было в Сбербанке, но и о случаях, когда, например, приходится нещадно «резать» бюджет каких-то отделов в компании. Если обсуждать такие вопросы с каждым менеджером, а потом интересоваться мнением находящихся в их подчинении сотрудников, все закончится подсчетом убытков: время будет упущено, денежные ресурсы закончатся, напряжение в коллективе достигнет предела и, вероятнее всего, обернется уходом из компании опытных сотрудников.

В одной небольшой производственной компании на рынок выводили новый продукт. Бюджет проекта составлял несколько миллионов рублей, основные затраты пришлись на переоснащение оборудования и продвижение бренда. Специалисты компании заложили некоторые целевые показатели — по объемам продаж, рентабельности, операционной и инвестиционной окупаемости, достичь которые к планируемым срокам не удалось. И в этой ситуации понадобилось волевое решение руководителя проекта. Именно он должен был подписать распоряжение, какие затраты следует оптимизировать: сократить сотрудников или ограничить количество подрядчиков на проекте, отказаться от сотрудничества со старыми поставщиками и найти новых, более «дешевых», свести к минимуму управленческие расходы компании. Затраты сократили сразу по нескольким направлениям, но в результате проект не заморозили: продукт успешно раскрутили, пусть и через более продолжительное время.

Не доводите до абсурда

Во многих компаниях вводят разного рода корпоративные запреты, которые в большинстве своем касаются делового этикета — начальники, например, строго регламентируют темы, которые допустимо обсуждать с клиентами, или ограничивают список вопросов, которые можно им задавать. В этом есть своя целесообразность. Например, владельцы некоторых магазинов запрещают продавцам, едва завидев покупателя, тут же бежать к нему и приставать с набившими оскомину вопросами: «Чем вам помочь? Вы хотите что-то купить себе или в подарок?». Если сотрудники торговых залов ведут себя сдержанно, то и покупатели более лояльны.

Но иногда правила, вводимые начальством, доходят до абсурда, а во многих случаях даже противоречат Трудовому кодексу. Примеров тому в российской практике достаточно. Владелец одной обувной фабрики запрещал своим сотрудникам покупать ботинки у конкурентов. Как только новый сотрудник получал первую зарплату, он обязан был обзавестись обувью компании, в которой работал. Есть руководители, которые вводят строгий дресс-код, есть те, кто заставляет сотрудников заниматься спортом или соблюдать диету, есть и те, кто навязывает подчиненным собственные увлечения, причем подчас экстремальные, например альпинизм и скалолазание.

Улучшить сервис? Хорошо. Сплотить коллектив? Прекрасно. Но нередко вводимые начальством правила (и распоряжение Цукерберга — из их числа) не имеют никакого отношения к бизнесу. И тогда от авторитарного стиля больше вреда, чем пользы. Стоит ли работать в компании, где каждый ваш шаг регламентирован указами топ-менеджера, каждый решает сам. Но всегда следует помнить: авторитарный стиль руководителя хорош лишь в том случае, если он идет на пользу сотрудникам — дисциплинирует их или дает им опыт в бизнесе. Если нет ни того ни другого, значит, вами просто манипулируют.