Своя кухня: как изнутри выглядят акселераторы ВТБ, McDonald's и Райффайзенбанка
Современные технологии не только создают возможности для развития бизнеса, так и ужесточают конкуренцию. Крупные международные корпорации стремятся быть первыми в конкурентной борьбе за клиентов и создают собственные стартап-акселераторы. Успешный опыт есть, например, у McDonald's, который продал проект RedBox за $150 млн. Компания Niantic, известная созданием культовой игры с элементами дополненной реальности Pokémon Go, начинала свой путь как внутренний стартап Google. Amazon способствовал развитию более сотни стартапов, в числе которых Kindle, Echo и Fireproducts.
По оценке Gust, на корпоративный капитал уже в 2016 году приходилось 52% от всего объема вложений в стартапы. А В 2017 году по данным Global Corporate Venturing, корпорации проинвестировали в «открытые инновации» рекордные $100 млрд. Тренд на работу с инновациями пришел и в Россию: ВТБ, МТС, QIWI планируют запустить собственные корпоративные акселераторы. К опыту присматриваются и агробизнес, металлургия, энергетика и машиностроение. Как избежать ошибок и повторить успех западных игроков?
Призрачные цели
Создание собственного акселератора — это не та задача, с которой компания должна начинать работу с инновационной средой. Все стартапы разные, находятся на разных стадиях развития и могут требовать различных инструментов поддержки. Одним необходимы прямые инвестиции, другим — площадка для тестирования продукта, третьим — отраслевая экспертиза. В этой ситуации может возникнуть проблема, что хороший продукт найден, а платформы для его интеграции в компании не оказалось.
Перед началом поиска нужно определиться с инновационной стратегией и проблемами, которые необходимо решить с помощью технологий. Принимая решение о сотрудничестве, всегда стоит трезво оценить, насколько четко партнер может обозначить свои инновационные приоритеты и предложить ресурсы поддержки.
Пробелы в команде
Стартап-акселератор сам по себе сложный инструмент, так еще и компетентных специалистов не хватает даже внутри индустрии. Гиганты типа Microsoft пользуются услугами независимых экспертов — для проведения Microsoft Kinect Accelerator, например, был привлечен один из ведущих бизнес-акселераторов Techstars, команда которого работала также с Qualcomm и Barclays.
В условиях «кадрового дефицита» в России за создание корпоративного акселератора нередко берутся сотрудники, далекие от инноваций. Тогда акселератор рискует превратиться в инструмент маркетинга или PR, что осложняет работу команды, которая должна решать задачи инновационной повестки.
Если такая команда собралась и у руководителя проекта достаточно компетенций, может возникнуть другая проблема — в ситуации, когда остальная компания не вовлечена в процесс, корпоративный акселератор и все проекты могут оказаться в вакууме. А без вводных от разных подразделений стартап не будет понимать, что нужно для доработки проекта, а представители корпораций будут считать, что проект недостаточно «выращен», чтобы продолжать с ним работу.
Чтобы акселератор был успешным, в работу с инновациями должны включаться подразделения, отвечающие как за технические, так и за экономические и маркетинговые процессы. Перед началом работы ответьте себе на следующие вопросы.
— Кто возглавит процесс создания и будет администрировать работу стартап-акселератора?
— Какие подразделения будут заинтересованы в привлекаемых технологических стартапах?
— Какое подразделение возьмет на себя роль, связанную с инкорпорированием и интеграцией технологий?
— Есть ли в корпорации специалисты, которые смогут определить, релевантны ли найденные технологии для бизнеса?
— Кто будет сопровождать проекты, прошедшие программу акселерации, и работать над их дальнейшим развитием внутри корпорации?
Погружение сотрудников в работу с высокотехнологичными проектами является одним из бонусов от организации корпоративного акселератора. Рядовые сотрудники, даже не работающие с проектами напрямую, соприкасаются с культурой стартапов: учатся создавать минимально жизнеспособный продукт (MVP), набирать пользовательскую базу или использовать agile-инструменты.
В качестве примера можно привести корпоративный акселератор фармкомпании Bayer для цифровых стартапов в области здравоохранения и сельского хозяйства G4A (Grants4Apps). Работа акселератора имеет свою структуру. На первом этапе работ со стартапами их подхватывает бизнес-партнер IT-отдела. Именно такие люди являются проводниками стартапов в мире бизнес-подразделений. Кроме того, в компании существует сообщество сотрудников, которые работают с цифровыми технологиями, и идеи стартапов обсуждаются внутри сообщества.
Неготовность делиться информацией
Есть кейсы, когда компания четко понимает цели и задачи, собрала команду, нашла нужный проект. Но когда приходит время для проведения пилотных испытаний, оказывается, что бизнес не готов делиться внутренними процессами и аналитикой. Такие сложности могут возникать в компаниях, бизнес которых тесно связан с законодательством в области защиты персональных данных. В 2015 году ВТБ заинтересовался стартапом по распознаванию лиц, но из-за того, что во время пилотирования разработки стартап работал с «ненастоящей» базой, результаты оказались неточными и внедрение проекта пришлось отложить на несколько месяцев. В подобных случаях, если подписание NDA (соглашение о неразглашении конфиденциальной информации) затягивается, у разработчиков могут закончиться инвестиции, измениться видение проекта или на горизонте появится другой клиент.
Еще до запуска акселератора нужно определить круг информации, которую вы готовы предоставить для пилотирования разработок. Здесь важно не забывать, что стартап — это живой, постоянно меняющийся организм, чаще всего имеющий гибкие решения, и чем больше команды будут погружены в процессы, тем больше их разработки будут адаптированы под задачи бизнеса в результате.
Экономия на инфраструктуре
Для развития стартапов нужна хорошая экспертная база: доступ к потенциальным источникам разработок и менторам, способным поддержать развитие проекта. Стартап-акселераторы нарабатывают такую инфраструктуру годами. Корпорациям же нужно пошагово выстраивать ее с нуля, что потребует серьезных вложений. Если компания запускает акселератор, скаутинг или инкорпорирование самостоятельно, то ее первые попытки могут не принести желаемого результата. Например, акселератор Райффайзенбанка в первый год своей работы собрал около 400 заявок от предпринимателей со всего мира. Со второго года работы количество превысило 600.
Нужно быть готовым к тому, что формирование инфраструктуры акселератора потребует инвестиций, которые в будущем могут кратно окупиться за счет качества проектов и обратной связи от отраслевых экспертов. В случае если корпорация не готова к выстраиванию партнерской сети, она может передать этот процесс операторам, которые организуют взаимодействие. GenerationS за пять лет вложил более 300 млн рублей в развитие инфраструктуры, в которую сейчас входят десятки вузов, региональных технопарков и сотни экспертов в разных областях знаний.
Приступая к работе, важно помнить, что каждый шаг при работе с корпоративным акселератором требует существенных ресурсов и четкости приоритетов. Важно не замыкать эту деятельность исключительно на приоритетах корпораций и не забывать о целях, которые преследуют стартапы. Им нужно протестировать и запустить бизнес-модель, начать развивать бизнес, получить необходимые для этого инструменты поддержки и в конечном счете — прибыль. Корпорации нужно то же самое, только в намного большем размере.