Губительные труды. Какие советы из бизнес-литературы могут навредить бизнесу
На книжных прилавках и online можно встретить огромное количество бизнес-литературы, посвященной менеджменту, организационной структуре, стратегии и разбору конкретных успешных кейсов. Но бизнес — это живой организм, на успех которого влияет много факторов: человеческий, финансовый, политический и другие. Если мы сфокусируемся на ретейле, то можно сказать, что этот организм вдвое больше подвержен влиянию внешних факторов и тенденции меняются настолько быстро, что порой мы не успеваем за ними следить. В основном отечественные игроки полагаются на зарубежный опыт, но стоит задуматься, все ли применимо на практике у нас, что отлично работает «там»? Мне попалось несколько кейсов, которые оказались неактуальными на момент внедрения и показали плохие результаты.
Система аgile
Про философию agile (agile software development, от англ. agile — проворный) в бизнес-среде не слышал разве что ленивый. Созданная в IT-сфере система, в основе которой лежит главенствующая роль человека и продукта, сегодня применяется во многих сферах бизнеса. Вдохновившись зарубежным опытом, я решила внедрить систему в компании. Все было по инструкции: достали большую доску и цветные стикеры, наклеили листы формата А2, расчертили на них заветные столбики в бэклог, обозначив, что находится в работе и что сделано, написали фамилии, задачи на стикерах, обклеили весь бэклог и приступили к работе. Договорились о регулярности встреч, роли скрам-мастера и интервале недельного спринта. Что в итоге? Собрания-пятиминутки скрам-мастер не проводил, движение стикеров на доске было вялым. Система не сработала, не прижилась. Казалось бы, методология эффективно работает, примеров из книг предостаточно. Почему не сработало? Во-первых, скрам нужно внедрять там, где есть слаженная сформированная команда с равным уровнем квалификации ее членов. Нельзя пренебрегать рекомендациями относительно численности такой группы. Все роли должны быть четко подобраны. В скрам-командах нет руководителей и подчиненных, есть роли и компетенции, что вступает в противоречие с принятым в классическом ретейле иерархическим укладом. Скрам-мастер должен либо четко понимать, что и как он делает, либо безраздельно доверять своей команде, а также в состоянии проверить и оценить качество работ. Все в команде должны иметь должный уровень квалификации. А если его нет, а еще хуже — если сотрудник сам не понимает и не готов признавать, что у него недостаточный уровень квалификации, то проблемы с результатом непременно будут.
Маркетинговый инструмент Тони Роббинса
Познакомившись и проанализировав маркетинговые инструменты, которые используются в компании Tony Robbins для продажи семинаров и тренингов, решили протестировать один инструмент в направлении оптовых продаж. О чем идет речь? О скидке, которая уменьшается при приближении к дате проведения мероприятия. Этот же механизм используется при продаже авиабилетов: чем ближе дата вылета, тем выше стоимость билета. Адаптировать инструмент в компании можно по-разному. Например, подготовить предложение для оптовых клиентов с градацией скидок и определенными рамками: чем ближе сезон закупок, тем выше цена продукта. Разработать специальные скрипты для менеджеров, которые работают с оптовыми клиентами, где было прописано, как правильно продавать предложение, что говорить и как объяснять выгоду. А после разослать предложения клиентам, позвонить каждому и объяснить выгоду. Звучит привлекательно, но по итогу никакого всплеска в продажах не было. Заказы делали те клиенты, с кем ранее и работали. Притока новых клиентов зафиксировать не удалось. По сути, можно было не прикладывать усилий и получить обычный результат, продавая продукцию по максимальной цене на пике спроса и с дисконтом при его снижении. Предполагаю, что этот инструмент больше применим к сфере продажи услуг, а не к товарному сектору. Будьте готовы столкнуться с подобной проблемой при продаже вашего продукта.
Омниканальность
Много говорят и пишут про тренд в ретейле — омниканальность (объединение всех каналов коммуникации с клиентом в единую систему). Понятно, чем он обусловлен. Сегодняшний потребитель имеет широкий доступ к информации о продукте и выбирает для себя наиболее выгодное предложение как по цене, так и по возможности получения. Казалось бы, тут все просто: объединяем все направления по продажам в единое целое, и дело сделано. Но не тут-то было. А проблема вот в чем. Во-первых, технологии в e-commerce одни, а в классическом ретейле совершенно другие. Да и уровень квалификации сотрудников зачастую совершенно разный. Во-вторых, персонал замотивирован на продажу в своем канале. Что получается в итоге? У продавца премия зависит от продаж товара, закрепленного за магазином, и он умеет переориентировать клиента на совершение покупки в магазине. На первый взгляд это хорошо: продажа состоялась, клиент доволен. С другой стороны, на то, чтобы привлечь клиента в интернет-магазин, были вложены средства: оформление и доставка товара, возможный возврат. Менеджеры интернет-магазина в какой-то момент понимают, что их заказы в магазинах не забирают, и перестают предлагать данный способ получения заказов. Получается снижение трафика. В свою очередь, продавцы в рознице не предлагают альтернативу совершения покупки онлайн в случае отсутствия товара в магазине, так как мотивации нет. Вот и получается порочный круг. Потому как общих KPI нет. Обучение и мотивация продавцов отправлять клиентов на сайт компании или вместе с клиентом оформить заказ альтернативного товара не очень работает, потому что продавцы привыкли оценивать свою результативность здесь и сейчас в моменте и не осознают выгоды от покупок, совершенных в перспективе.
За омниканальностью, безусловно, будущее, но попытки внедрить ее здесь и сейчас пока не дают должных результатов.
«Черный лебедь» и «систематическая ошибка выжившего»
Прежде чем внедрять какую-либо успешную технологию в бизнесе из другой отрасли или даже из той же, но с других рынков, нужно оценить ситуацию в собственной компании. Насколько люди в ней готовы к изменениям. Оценить собственные силы, определить и удостовериться, что есть единомышленники, которые будут поддерживать на всех этапах внедрения изменений. Существует большое количество формул, помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs. Выглядит эта формула следующим образом:
С = А * В * D
С — вероятность, что перемены будут успешными;
А — неудовлетворенность существующим положением;
В — четко сформулированные цели перемен;
D — конкретные первые шаги для достижения целей.
Формула демонстрирует: для того чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию и (D) объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен. Все переменные в формуле выглядят логично, но в данной формуле такое количество переменных, которые влияют на результат, что не поддаются математическому исчислению. Прогнозировать также нужно, как и раньше, но главное — помнить, что есть так называемые «черные лебеди» — редкие трудно прогнозируемые события, согласно теории Нассима Талеба, который и ввел этот термин. Как показала нам история, такие события могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект и значение. Хочу привести одну из цитат его книги: «...свободный рынок работает потому, что он позволяет человеку «словить» удачу на пути азартных проб и ошибок, а не получить ее в награду за прилежание и мастерство».
Стоит обратить внимание и на такой феномен, как «систематическая ошибка выжившего», который был принят в оборот математиком Абрахамом Вальдом. Этот термин иллюстрирует, почему то, что хорошо и эффективно в одной отрасли, может быть бесполезно или даже губительно в другой. Суть данного феномена в том, что при всем объеме данных часть упускается из вида и при принятии решения не учитывается просто потому, что люди не знают о существовании этих данных. Как следствие, ошибки и неудачи. Для внедрения чего-то нового лучше всего брать человека с опытом применения идентичной технологии или системы и желательно из отрасли, близкой к вашей. Если какие-то инновации работают на другом рынке, не торопитесь внедрять их в уже работающем бизнесе. Сделайте мониторинг рынка или воспользуйтесь нетворкингом. Люди любят рассказывать о двух вещах: либо о том, что получилось весьма хорошо, либо о том, что провалилось. Думайте, каких данных вам может не хватать для принятия решения или в процессе внедрения. Расходы и сроки на внедрение можете смело умножать на два, а лучше на три. В этом случае вы увидите более или менее адекватные данные. И уже с этими данными принимайте решение о применении новых систем и технологий.