Тут русский дух: что отпугивает зарубежного работодателя в кадрах из России
Как показывает практика, иностранцам, приехавшим работать в Россию, очень непросто влиться в местную бизнес-среду. Русский менталитет для экспата — головоломка. Но есть и другая сторона медали. На нашем рынке работает множество международных компаний, в которых российские сотрудники должны «играть» по глобальным правилам. В этом случае каждый работник становится экспатом, а перед компанией встает задача не только изучить характер, психологию, сильные и слабые стороны своих специалистов, но и применить эти знания для развития успешного бизнеса.
Трудолюбивые
Вопреки стереотипу про «русскую лень», российские сотрудники зарекомендовали себя как невероятно трудолюбивые. Мало где в мире есть люди, способные столько работать. Они ориентированы на результат и четко видят поставленные цели. Однако, если работодатель начинает злоупотреблять этими качествами, быстро теряют мотивацию. Поэтому крайне важно, чтобы работники чувствовали заботу о своем благополучии.
Для этого необходима справедливая система вознаграждений, хороший социальный пакет, образовательные программы внутри компании. Помогает и регулярная практика обмена опытом среди специалистов из разных стран: командировки и международные тренинги позволяют получать новые впечатления, учиться и делиться знаниями.
Жесткие начальники
Российские работники менее склонны к мягкости в рабочем общении — особенно, в среде менеджеров. Например, руководитель в Европе скорее потратит свое время и в спокойной обстановке детально разберет с сотрудником его ошибки, поможет найти решение проблемы. Многие российские менеджеры в такой же ситуации проявляют жесткость и нетерпимость к коллегам.
Разумеется, такое недопустимо, важно развивать и обучать своих лидеров, чтобы уважение и взаимопомощь были основополагающими в общении между сотрудниками, соблюдался этический кодекс компании и принципы равенства. Например, можно направить сотрудников, занимающих управляющие должности, изучать методики коучинга и внимательно относится к подчиненным, не позволяя эмоциям вмешиваться в продуктивный рабочий диалог.
Держат дистанцию
Российские сотрудники предпочитают держать большую дистанцию между собой и руководителями. Например, в Швеции никого не удивляет, что можно сесть вместе с начальником за один стол в кафетерии, обсудить какой-то вопрос или обратиться за советом. В России же многие боятся своих начальников. Улучшить ситуацию помогают корпоративные ценности компании, поощряющие общение и взаимовыручку, недирективный стиль управления, практика принятия совместных бизнес-решений, а также традиции и праздники, которые сближают сотрудников.
«Мы», а не «я»
В России высокий индекс коллективизации — сотрудники чаще воспринимают себя через призму коллектива, а не как индивидуальную единицу. С одной стороны, это помогает почувствовать себя частью компании, разделять ее ценности. Российским сотрудникам гораздо проще влиться в корпоративную среду, чем коллегам в других странах. С другой стороны, важно помнить, что свой вклад в успешный бизнес делает каждый работник, ценны все таланты и умения. Международные компании иногда проводят фестивали, лекции, мероприятия в формате игр и квестов, цель которых — развитие талантов.
Подобные мероприятия позволяют каждому в компании проявить себя с новой стороны и узнать больше о возможностях для личностного роста и развития. Уникальное сочетание разных талантов дает компании возможность развиваться, а соблюдение гармонии между коллективным и индивидуальным создает здоровую атмосферу сотрудничества. По-шведски, например, это звучит как «Tillsammans», или, как говорят в России, — «все вместе».
Низкий уровень «простого счастья»
Исследования показывают, что у российских сотрудников невысок индекс «простого счастья», всего 34,5%. Для сравнения: в Швеции этот показатель равен 78%, а в Дании — 70%. В России в меньшей степени развита культура отдыха, люди редко позволяют себе по-настоящему расслабиться. Этот показатель во многом связан с уровнем дохода, поэтому работодатель должен в первую очередь обеспечить достойную оплату труда. К слову, в IKEA существует «прожиточный стандарт», основанный на сумме прожиточного минимума и половины стоимости аренды квартиры в регионе, где работает сотрудник.
Помимо этого, важно правильно распределять рабочую нагрузку, чтобы у работников оставалось время на отдых. Существует практика, когда сотрудник может заранее согласовать удобный график и работать удаленно или по системе частичной занятости, если это необходимо. Также можно заменять некоторые встречи на конференции по Skype. Таким образом достигается баланс рабочего и личного времени, что позволяет сотрудникам больше времени проводить со своими семьями или заниматься любимыми хобби. Возможность выбирать и планировать свое время напрямую влияет на продуктивность работы и атмосферу в коллективе. Счастливые сотрудники с удовольствием и интересом подходят к своим обязанностям.