Опасный путь: как избежать ловушек, встроенных в систему KPI
Подходит время выплаты годовых бонусов. А значит, компании снова вернутся к обсуждению того, насколько полезна cистема премий по выполнению ключевых показателей эффективности (KPI).
KPI позволяют понять, насколько хорошо себя чувствует бизнес и в правильном ли направлении он движется. Как показывает статистика, 85% российских компаний используют этот подход. Причин несколько. Во-первых, по идее, система KPI работает на достижение цели, на то, чтоб в масштабе всей организации договориться о том, какие цели наиболее важные, каким образом мы должны их достигать и кто за какую часть плана реализации отвечает. Во-вторых, на компании действуют ожидания акционеров и внешних регуляторов, которые требуют, чтоб компании поддерживали систему KPI, а сотрудники в то же время ожидают четких критериев своей результативности и соответствующих годовых премий.
Но на деле KPI как система вовсе не так хороши и имеют встроенные ловушки, избежать которых невозможно. Но если держать их в голове, то минимизировать их вредное действие можно.
1. Туннельное видение
При использовании системы KPI работа в компании может превратиться в погоню за показателями, провоцируя «туннельное» видение. Допустим, мы признали задачи по KPI приоритетными. Выходит, остальные задачи, а их может быть в течение года десятки или сотни, становятся второстепенными. Но бывает, что решение этой «второстепенной» задачи необходимо для того, чтоб соседнее подразделение смогло достигнуть своих приоритетных целей.
Например, нередка ситуация, когда у руководителя продаж KPI — обеспечить большой объем выручки, а у руководителя юридической службы — не заплатить ни копейки штрафов и неустоек. Продавцы неделями не могут подписать контракты с клиентами, потому что юристы требуют привычных им формулировок и не готовы допускать хоть какие-то риски. Между подразделениями тлеет война, компания теряет деньги.
2. Потеря связи с физическим смыслом
Часто в компании формируются цели, которые не могут быть реализованы без существенных рисков или даже прямых правонарушений. «Сократить 700 штатных единиц, потратив на это бюджет, равный их фонду оплаты труда за один месяц» или «сократить удельные расходы на 40%» — это не анекдоты, а реальные случаи, с которыми я столкнулась только за последние несколько недель. Понятно, что менеджеры, ставя настолько «амбициозные» цели, не держат в голове картину того, как на самом деле такой план может быть осуществлен, каких жертв он может потребовать.
Так, в одной крупной авиакомпании управленцы головного офиса, опросив руководителей летных подразделений, выяснили, сколько часов смогут отлетать пилоты, если не пускать их в отпуск. Получив данные, они накинули еще 6% и поставили в план, не задумываясь о том, в каком состоянии будет находиться пилот после 15 часов полета.
3. Устаревание целей и соответствующих показателей
Однажды поставленные цели и соответствующие показатели устаревают, становятся неактуальными. Например, сотрудники одного из крупнейших американских банков Wells Fargo открыли более 2 млн счетов и кредитных карт, не уведомляя об этом клиентов. Когда в 2016 году мошенничество открылось, были уволены 5300 работников банка.
Очевидно, этому скандалу предшествовало несколько лет, когда головной офис последовательно ставил все более и более амбициозные цели по количеству клиентов, не осознавая, что этот показатель уже не отражает ни возможности рынка, ни востребованность продуктов. В результате руководителям линейных офисов становилось все труднее выполнить KPI, пока в 2011 году какая-то «светлая» голова не придумала это мошенничество. Дальше в течение пяти лет работники линейных офисов манипулировали со счетами клиентов, руководители в головном офисе не вникали и писали красивые годовые отчеты, и все получали премии. Когда махинации вскрылись, банку пришлось заплатить $185 млн штрафов.
4. Фокусировка на краткосрочном результате
KPI заставляют фокусироваться на краткосрочном формальном результате, часто в ущерб долгосрочным задачам. Например, для того, чтобы результат пошел в зачет завершающегося года, менеджер по продажам торопит клиента закрыть сделку, пренебрегая возможностью структурировать сложную и более дорогую сделку. Его объяснение такое: «Я не знаю, что будет в следующем году, какие будут обстоятельства на рынке, буду ли я работать в этой компании. Лучше я сейчас получу свою премию, а там посмотрим». При этом у клиента остаются нерешенные задачи и ощущение, что его принудили к сделке, а компания упускает выгоду и лояльность клиента.
5. Провокация и моральный риск
И, наконец, есть показатели, которые информативны, если их используют для анализа, но они по-настоящему вредны, если их используют для оценки эффективности компании или сотрудников. Например, для больницы смертность на 1000 пациентов — важный показатель. Смертность выше у скоропомощных больниц, к ним везут людей в более тяжелых состояниях, чем в те, куда госпитализируют по плану. Если этот показатель применять не для анализа, а для оценки результативности работы районной больницы, то менеджмент больницы начинает делать все, чтоб не госпитализировать больных с плохим прогнозом или выписывать безнадежных больных, не оказывая паллиативной помощи.
Аналогичная ситуация с многими показателями, относящимися к безопасности. Если поставить показатель для премирования «уменьшить количество инцидентов нарушения регламентов охраны труда», то скорее всего нарушений не станет меньше, но их будут реже фиксировать. И здесь выход один — при разработке показателя обязательно задавать вопрос: «Может ли такой показатель спровоцировать нежелательное рабочее поведение?»