Создавать и развивать большое внутреннее IT-подразделение стоит, когда компания крупная, имеет серьезную IT-стратегию, информационные разработки жизненно важны для решения бизнес-задач, и, конечно, когда есть возможность инвестировать в создание собственного IT-подразделения. Яркий пример — Сбербанк, который выделил свое IT-подразделение в целую дочернюю компанию «Сбербанк технологии», ведь поддерживать множество разных систем гораздо сложнее и дороже, чем одну централизованную. Одной из функций «Сбертеха» является управление проектной составляющей: к каждой программе банка привязана целая команда проектных менеджеров, под управлением которых находятся разработчики. Около ста уникальных автоматизированных систем разрабатываются в самом банке и нуждаются в постоянной поддержке. Так, единая фронтальная система, над которой трудится не менее 600 человек.
Каждый из проектов важен для бизнес-процессов, любые перебои в работе мгновенно отражаются на клиентах банка, а бренд несет репутационные потери. Кроме того внутри банка уже сложилась собственная многолетняя экспертиза: многие разработки не имеют аналогов на рынке IT-услуг, поэтому отдать их на аутсорс практически невозможно.
Когда нужен аутсорс?
Разовые или непрофильные задачи
Разумеется, если требуется решение конкретной задачи, нет смысла набирать и обучать штат разработчиков. Сильные стороны внешней разработки — это возможность оперативно привлекать специалистов нужного профиля и возможность оптимизировать затраты. Работая с аутсорсом, вы платите только за часы работы специалистов, а не за время их обеда, больничные или отпуска.
Второй случай, если задача масштабная, но непрофильная. Например, разработка и поддержка сайта, а ваш IT-отдел загружен другими делами. Тогда на помощь приходит аутсорс. Так, например, в футбольном клубе «Спартак» успешно совмещаются внешняя и внутренняя разработка. Руководство ФК отдает себе отчет: хоть «Спартак» и крупный бренд, но не IT-компания. «Мы занимаемся футболом, они разработкой», — говорят в пресс-службе ФК. У «Спартака» есть свой IT-департамент, но он занимается общей инфраструктурой (билетный сервис, IT на стадионе и т. д.), для создания сайтов и приложений, клуб обращается к узкоспециализированным профессионалам.
Другой пример — монополист лотерейного бизнеса в России «Столото». Сайт приносит миллионы рублей, но технической стороной и дизайном занимается подрядчик, потому что для «Столото» веб-сайт не бизнес, а канал продаж.
Штат на долгосрочный проект не окупает
Если вы понимаете, что проект предстоит долгосрочный, но для штатных специалистов он непрофильный, лучше также привлечь сторонних разработчиков. Пусть их курирует малочисленная внутренняя IT-команда. Например, СК «Ингосстрах-Жизнь» использовала для разработки внутренней системы услуги подрядчиков, когда весь штат компании составлял 150 человек, а разработка системы iFront требовала участия не менее 20 IT-специалистов. Увеличивать общий штат на 15% ради одного проекта не было смысла, поэтому решили отдать проект на аутсорс.
Много филиалов в разных странах
В глобальных компаниях есть своя специфика, она связана с необходимостью объединить работу филиалов, разбросанных по всему миру, в единую сеть. Так, в компании Schneider Electric сугубо внутренние глобальные проекты успешно разрабатываются и поддерживаются внешними командами из разных стран под управлением топ-менеджеров из штаб-квартиры. К таким проектам можно отнести единую систему авторизации во всех сервисах SE для партнеров компании или продуктовую экосистему.
При этом степень вовлечения таких аутсорс-сотрудников во все процессы компании столь велика, что от штатных они отличаются только почтовым адресом и физическим местоположением. В масштабе компании, работающей в единой для всех стран IT-инфраструктуре, подобный подход имеет очевидную экономическую целесообразность.
Риски в штате
При всех плюсах (оперативное реагирование, вовлеченность в проект и т. д.) штатные сотрудники требуют более внимательного отношения. Во-первых, они могут слишком погрузиться во внутреннюю специфику, привыкнуть к своим стандартным задачам и перестать развиваться. А квалификация кадров — одна из составляющих успеха, особенно в такой сфере, как IT. Не успеете оглянуться, как конкуренты, работающие с динамичными подрядчиками, обойдут вас на повороте.
Во-вторых, штатные сотрудники работают по 8 часов в день, болеют, ходят в отпуска, берут отгулы по семейным обстоятельствам, а в случае их отсутствия нагрузка распределяется на остальных членов команды. В случае увольнения штатного сотрудника подбор и адаптация нового специалисты отнимает много времени и сил, особенно если специалист узкопрофильный, а в рамках сроков проекта на счету бывает каждый день. Тогда как подрядчик может быстро заменить «павшего бойца», на рабочем процессе замена в команде не отразится.
Кроме того, количество специалистов внутреннего IT-отдела ограничено, и вариативность каждого из них невысока. Это нормально, когда требуется постоянная доработка проекта или поддержка одного крупного продукта. Но когда проектов много и они разные, придется либо необоснованно раздувать штат, либо все равно аутсорсить часть задач.
Остается и риск утечки информации. Если штатный сотрудник решится нарушить соглашение о неразглашении, данные клиентов, базы партнеров, уникальные внутренние разработки могут попасть к новому работодателю или обнародованы. Сотрудник знает о внутренних процессах больше, чем может знать подрядчик. В случае утечки информации компания рискует не только потерять прибыль, но и лишиться доверия клиентов.
Яркий пример — недавняя утечка данных в компании InfoWatch, специализирующейся как раз на информационной безопасности. В 2017 году сотрудник компании, возмущенный задержками зарплаты, решил отомстить руководству и разослал базу данных партнеров по конкурентам. Компания так и не дала комментариев, каким образом сотруднику удалось обойти внутренние системы безопасности, получить доступ к закрытым данным и опубликовать их.
Риски на аутсорсе
Внимательно изучайте сметы, сравнивайте предложения, задавайте вопросы. Реалии рынка таковы, что никто не станет работать себе в убыток, и это нормально. Но если одни агентства открыто показывают свою прибыль, выделяя ее в отдельную статью (агентская комиссия), то другие могут пользоваться сложной терминологией IT-разработок, чтобы скрыть раздутый бюджет, необоснованно увеличивать количество часов работы специалистов, а то и вовсе добавлять в проект лишние этапы. Высокая цена — это не гарантия качества. От завышенных смет крупных игроков IT-рынка, как ни парадоксально, страдают средние подрядчики. Они выходят на тендер с честной стоимостью разработки и бывают отсеяны с формулировкой «подозрение на демпинг».
Выбирайте проверенных подрядчиков. Недобросовестному аутсорсеру важнее хорошо заработать на проекте, чем качественно выполнить задачу, поэтому вам придется контролировать буквально каждый его шаг. Это делает подрядчика не более чем бездумным исполнителем и сводит пользу от такого аутсорсинга к нулю. При этом о допущенных ошибках можно узнать уже после подписания всех актов, когда подрядчика к ответственности не привлечь. Да и рычагов влияния на внешних специалистов у вас гораздо меньше, чем на штатных сотрудников.