Сложный возраст: как заставить молодежь работать на крупную корпорацию
Поколение Y — это основной источник кадров на стартовые позиции для бизнеса в настоящее время. Молодые люди, которые родились в 90-х и миллениалы заканчивают вузы и приходят на собеседования, строя грандиозные карьерные планы. Молодежь из России ничем не отличается от представителей поколения Y из западных стран. Они хотят выполнять интересную и значимую для общества работу, разделять ценности компании, постоянно учиться и развиваться, работать в команде и получать честную обратную связь от менеджмента.
Путь к сердцу — через чаты и мессенджеры
Жесткая иерархическая структура, четкая субординация и односторонние распоряжения уже не работают. Такой стиль управления демотивирует молодых талантов, которые хотят общаться с топ-менеджментом напрямую и получать регулярную обратную связь.
В прошлом можно было написать информационное письмо для сотрудников, распечатать на А3 и повесить в холле. В настоящее время его никто не заметит. Коммуникация трансформировалась и стала цифровой. Привлечь внимание молодых сотрудников и познакомить их с ценностями и идеями, вовлечь в социальные проекты поколение Y можно только через социальные сети или онлайн-ресурсы.
Обратная сторона медали — из-за повсеместной диджитализации и высокого темпа работы люди стали меньше общаться лично, в том числе и в офисе. Мне нравится проект «Гараж» компании Microsoft, когда в отдельном помещении сотрудники в свободное время работают над созданием собственных креативных проектов. Там сотрудники находят единомышленников и общаются с коллегами в неформальной обстановке.
Еще один способ использования офлайн-коммуникаций — личные встречи топ-менеджмента с сотрудниками. Так можно понять проблемы, которые волнуют команду, и идентифицировать процессы, которые требуют улучшений. Я регулярно провожу встречи в формате Team Talks в Москве и в регионах. В рамках этих встреч любой сотрудник может задать мне интересующий его вопрос, обсудить волнующую его проблему. Такие встречи заставляют менеджмент компании держать себя в тонусе — быть в курсе изменений, а также объяснять команде суть тех или иных решений. Встречи с сотрудниками требуют от руководителей хорошей подготовки, нужно быть уверенным в правильности принимаемых решений и быть абсолютно открытыми и честными. Неискренность сразу заметна.
Слушай молодежь
Одно из преимуществ поколения Y — они активны и готовы предлагать инновации. Важно не игнорировать эту инициативность. Необходимо либо принять предложение, либо аргументированно объяснить, почему его внедрять нецелесообразно. Молодые профессионалы любят работать в проектных командах. Таким образом они поддерживают свежесть восприятия и учатся у коллег. Отличная идея — собрать проектную команду одного возраста, чтобы молодые люди работали бок о бок и заряжались энергией друг друга.
Доверяйте творческим людям (поколение Y в основной массе к ним и относится). Аэрокосмический инженер Донна Шерли работала над марсоходом в 1997 году и говорила: «Управляя блестящими творческими людьми, начинаешь осознавать, что их невозможно контролировать. Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания или доверять им и дать использовать весь потенциал, чтобы они не отвлекались от цели». Помните, что второй путь — единственно правильный.
Предоставьте будущим лидерам бизнеса возможность выполнять интересную и полезную работу, нести ответственность за результат. Да, возможны ошибки. Однако первая ошибка — это урок на будущее. Совершенно нормально совершить ошибку впервые, однако абсолютно недопустимо повторить этот же промах в будущем. На своих ошибках нужно учиться.
Культ развития
По данным PWC, 67% представителей поколения Y не готовы задерживаться на начальной позиции дольше, чем на два года. Встает вопрос управления карьерным лифтом и адекватной оценки талантов в компании.
В General Electric первыми задумались об этом и создали систему «Сессия С». Она включала анализ «продвигаемости» подчиненных и оценку эффективности работы сотрудников. В компании делили сотрудников на лучших (20%), ценных (70%) и наименее эффективных (10%). Информация о результатах всегда была открыта, что стимулировало молодых людей работать еще лучше.
Подход General Electric помогал подстегнуть конкуренцию, но не показывал, над чем конкретно нужно работать, и крупные игроки пошли дальше (в ряде компаний проводят ежегодную оценку сотрудников, которая включает три параметра). У нас, например, есть ежегодные индивидуальные планы развития для всех сотрудников и всеобъемлющая онлайн-система для постановки целей и оценки результатов. Для недавно присоединившихся менеджеров на ключевых позициях мы также организуем сессии обратной связи 360°. Сотрудники тратят до 7% рабочего времени на обучение и развитие. Способность к обучению и гибкость — одни из важнейших критериев, по которым менеджеры по поиску талантов подбирают сотрудников. Хотя есть и примеры компаний (Apple), когда ответственность за карьерный рост возложена на самих работников (концепция «own their career») — здесь не поддерживают карьерное продвижение, чтобы не рождать необоснованных ожиданий, но уважают право сотрудников на непрерывный рост.
Перед тем как работать с уровнем вовлечения «игреков» в работу, им сначала нужно помочь найти себя внутри компании. Один из методов — программы подготовки будущих менеджеров, где сотрудник может пройти путь от выпускника вуза до руководителя проекта всего за два года. Участники программы успевают разработать несколько проектов, примерив на себя роль руководителя, показывают себя с лучшей стороны и получают предложение о работе. Отбор в такие программы жесткий, конкурс может составлять несколько сотен человек на место. Таким образом, участники учатся ориентироваться в структуре компании, изучают функции каждого отдела, и это помогает им определиться, где они хотят работать и чем будут полезны для конкретной компании.