Массовое познание. Зачем Uber запустил свой университет в разгар кризиса

Идея корпоративного университета не нова. Известно, что Стив Джобс основал Университет Apple, чтобы передавать накопленный компанией опыт и погружать сотрудников в эксцентричную культуру компании. Университет гамбургера McDonald’s обучает навыкам ресторанного менеджмента и уже насчитывает более 275 000 выпускников.

Но найдется мало стартапов — если такие вообще существуют, — которые бы сделали это так же быстро или с таким же энтузиазмом, как Uber. С учетом того, что уже более года компания претерпевает один кризис за другим, это новообретенное стремление «образовывать» менеджеров и рядовых сотрудников неудивительно.

Когда по США прокатилась волна недовольства, вызванная действиями компании во время забастовки водителей и ее связями с Трампом, более 500 000 человек удалили свои аккаунты. Когда пост в блоге, написанный бывшим инженером, вызвал шквал обвинений в домогательствах внутри компании, было начато внешнее расследование. За этими инцидентами последовали ряд расследований чрезмерно агрессивных бизнес-практик компании со стороны федеральных органов власти и несколько крупных судебных процессов. В конце концов совет директоров заставил CEO Трэвиса Каланика подать в отставку. Несколько месяцев спустя компанию возглавил Дара Хосровшахи из Expedia.

Для решения масштабных и фундаментальных проблем с корпоративной культурой Uber решил запустить пробную версию программы корпоративного обучения — необычный шаг для компании в кризисе.

«В большинстве случаев образовательные программы закрывают», — сказал Мартин Рейдмейкерс, преподаватель в бизнес-школе Университета Амстердама.

С октября по декабрь более 6000 из 15 000 сотрудников Uber записались на курсы по лидерству и стратегии, которые ведут преподаватели Гарварда. Во времена, когда компании необходимы перемены в области культуры и бизнеса, Uber делает ставку на то, что программа корпоративного обучения поспособствует ее превращению в организацию, чья культура вызывает восхищение, а не страх.

Восхищаться командой Uber

Официальное название должности Фрэнсис Фрай в Uber — старший вице-президент по лидерству и стратегии, но внутри компании она известна как одна из главных чирлидеров Uber. Она славится тем, что носит фирменную футболку Uber каждый день, тогда как некоторые сотрудники вообще перестали носить корпоративную символику. Когда она рассказывает о компании, особенно о взаимодействии с сотрудниками, в ее речи то и дело попадаются слова вроде «потрясающе» и «изумительно». Кажется, что она искренне восхищается людьми, которые окружают ее каждый день.

Фрай пришла в Uber весной, в разгар скандала. Бывший преподаватель Гарварда, ставшая администратором, она уже участвовала в кампании за гендерное равенство Гарвардской школы бизнеса, но, как подчеркивала The New York Times, стала достаточно противоречивой фигурой и вызвала недовольство студентов. Несмотря на критику, Фрай — уважаемый ученый, и ее пригласили, чтобы разобраться, в чем состоит проблема Uber.

Когда я встретилась с Фрай в переговорной, превращенной в ее мини-кабинет в штаб-квартире Uber, она с энтузиазмом погрузилась в анализ проблемы, выхватив большой лист из ближайшей стопки бумаги, которую она держит под рукой, чтобы записывать свои мысли, а потом выбрасывать листки.

Затем Фрай выписала три явления, на которые она обратила внимание, как на основные трудности компании.

Во-первых, руководители Uber не работали в команде и взаимодействовали один на один с Калаником, который контролировал их всех. Во-вторых, на нижнем уровне 3000 менеджеров Uber редко обладали какой-либо специальной подготовкой, и для многих это была первая руководящая должность. В-третьих, у 15 000 сотрудников Uber не было единого видения и понимания бизнес-стратегии, а это опасно для организации, известной тем, что она воплощает идеи отдельных людей.

«Может быть, для некоторых учреждений это не проблема, но не для компании, которая предоставляет столько возможностей стольким людям. Каждый день мы все действуем в рамках стратегии», — сказала Фрай.

Весной Фрай пришла в компанию в качестве консультанта, а в начале июня 2017 года присоединилась к штату. Две недели спустя Каланик был вынужден подать в отставку.

Летом Фрай пришлось сосредоточиться на первой задаче: заставить команду из 14 топ-менеджеров Uber работать вместе в отсутствие CEO, который бы их вел. Как только в августе был нанят новый CEO Дара Хосровшани, Фрай переключила внимание на две другие проблемы: как обучить тысячи менеджеров и в то же время добиться того, чтобы все сотрудники в вопросах стратегии мыслили на одной волне.

Дело было не в том, чтобы убедить сотрудников, что пришло время для перемен и обучение — отличный способ их добиться. Тот факт, что подавляющее большинство сотрудников и сами стремились к самосовершенствованию, ее удивил.

«Честно признаться, по рассказам вне компании я ожидала совсем иного», — сказала Фрай.

Теперь вызов заключался в том, чтобы быстро внедрить новый учебный план и охватить достаточно людей, чтобы эффект для компании был заметен.

«Если вы хотите учиться, мы хотим вас учить, — сказала Фрай. — Мы не знали, как добиться нужных масштабов».

Мыслить масштабно

Хотя образовательные программы часто рассчитаны на большое количество сотрудников, многие компании ждут до тех пор, пока не достигнут определенных масштабов, что позволит им стать более эффективными, а корпоративным университетам — более выгодными с финансовой точки зрения. GE, которая считается первопроходцем в этой области после открытия института лидерства в Кротонвилле, сообщает, что тратит более $1 млрд в год на обучение и развитие сотрудников.

«Такие программы распространены в крупных организациях, но случай Uber уникален, потому что это маленькая компания. И маленькие организации редко идут на такие расходы», — говорит Дженнифер Чэтмен, преподаватель в Школе бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли.

Сценарий, в котором менеджеры со всего мира прилетали бы в штаб-квартиру, чтобы пройти дорогостоящее обучение, не рассматривался, да и для Фрай было бы неразумно посещать все офисы во всех странах, где действует Uber, чтобы добиться единого понимания стратегии среди менеджеров (и сотрудников).

Гарвардский опыт Фрай оказался именно тем решением, в котором нуждался Uber.

В то время, как многие онлайн-курсы состоят в просмотре записи выступления преподавателя, Гарвард разработал студию HBX Live. Преподаватель по-прежнему стоит в центре и ведет лекцию, но перед ним находится стена из шестидесяти экранов, где транслируются изображения участвующих студентов.

Такое присутствие студентов, объясняет Фрай, создает чрезвычайно личную обстановку, схожую с занятиями, которые она вела в Гарварде. «Таким образом, мне больше не нужно ездить по всему миру», — сказала Фрай.

Следующим вызовом стало масштабирование программы. Если Uber хотела обучать тысячи менеджеров и сотрудников по всему миру, тогда на лекции должны были присутствовать более шестидесяти человек.

Фрай сразу отказалась от идеи пытаться записывать лекции и размещать их онлайн в надежде, что люди станут их смотреть. Для нее обучение — слишком личный процесс, и сотрудники, которые были «на стене» и участвовали, могли бы испытать неловкость или смущение, если бы знали, что занятие записывается для их коллег.

Вместо этого у HBX Live есть опция, которая позволяет посторонним просмотреть лекцию, даже если они не подключаются через один из экранов на стене. Технологическая команда Uber совместно со школой обеспечила возможность участия для сотрудников, которые хотели подключиться.

К шестидесяти людям со стены добавилось множество «наблюдателей», иногда до 1500 человек за раз.

Первая пилотная программа прошла с октября по декабрь и состояла из восьми курсов по лидерству и стратегии. Один курс под названием «Построить и перестроить доверие» фокусировался на авиакомпании из 1980-х, задачей которой было восстановить свою репутацию в качестве надежного бренда (очевидная параллель с Uber после этого года). Еще один курс был посвящен урокам лидерства из Древнего Рима.

Чтобы позволить сотрудникам по всему миру принять участие, каждое четырехчасовое занятие повторялось трижды, включая ночное время в 2:00, чтобы все работники могли участвовать в удобное для них время.

Стратегия Фрай по масштабированию программы сработала: из 15 000 сотрудников Uber более 6000 записались на курс.

«6000 пройдут обучение за 60 дней. Думаю, ничего подобного в корпорациях еще не делали», — сказала Фрай.

Она была еще сильнее поражена, когда треть участников добровольно предоставили обратную связь по поводу занятий. Ей пришлось привлекать других сотрудников Uber, чтобы модерировать чаты и отвечать написавшим отзывы. Кроме того, они помогли дать обратную связь тем шестидесяти людям, которые были «на стене» во время занятий.

«Поскольку это была пилотная программа, мы просто пытались понять, можем ли мы это осуществить. А читая отзывы, я поразилась, как люди воспринимают занятия и как это заметно в их работе», — сказала Фрай.

Измерять успех

Никакие занятия не были обязательными для менеджеров или сотрудников — идея, которая вызывает много споров в сфере корпоративного образования. До сих пор Фрай поддерживала позицию, согласно которой те, кто посещает занятия, естественным образом будут совершенствоваться и становиться более успешными лидерами, чем их коллеги, которые не записались на курс.

«Я думаю, что обучение не должно быть обязательным. В душе я верю, что если вы принимаете решение добровольно, оно окажется для вас полезным. А если вас вынуждают посещать занятия, образование не может затронуть вашу душу», — сказала Фрай.

Если возникнет такая необходимость, позднее посещение может стать обязательным, но результаты пилотной программы уже заинтересовали ученых, таких как профессор Чэтмен из Калифорнийского университета в Беркли.

«Думаю, будет интересно понаблюдать, не окажутся ли в итоге 9000 сотрудников, не успевших пройти обучение, столь же успешными, как и те 6000, которые жаждали изменений», — сказала Чэтмен.

Измерение успешности и эффекта от корпоративного обучения всегда было непростой задачей.

Для успеха нет стандартных систем измерения, но компании часто экспериментируют с более «мягкими» системами, которые отражают происходящие изменения, сказал Курт Чилтон, старший преподаватель в Школе менеджмента им. Слоуна (MIT). В случае Uber, объяснил Чилтон, может быть достаточно создать облако слов, которое бы показывало, как люди говорили о культуре или стратегии полгода назад и как говорят сейчас, а также изменились ли слова, которые сотрудники используют для описания этих явлений.

Главное — продолжать закреплять уроки, вынесенные с занятий, иначе перемены не наступят, сказал он.

«Такие инициативы не работают, если это лишь разовые мероприятия, — сказал Чилтон. — Что-то должно происходить по мере воплощения проекта. Нельзя просто сказать: «Мы запустили программу. Готово!» — а потом надеяться на лучшее».

Для Фрай успех пилотной программы зависит от того, станет ли Uber в целом лучше, особенно учитывая, что более трети сотрудников добровольно записались на обучение. Ее не волнуют результаты опросов или удовольствие от занятий, если это не влияет на показатели компании.

«Знаю, что я немного сумасшедшая, но мне бы хотелось спросить: «Улучшаются ли общие показатели бизнеса? Если в основе лежат лидерство и стратегия, не должен ли бизнес стремительно развиваться? — сказала Фрай. — Если вы спросите меня, вот за это я бы хотела нести ответственность. Если мы не можем добиться существенных изменений в бизнесе, тогда программа вряд ли станет успешной, хотя и доставила нам удовольствие».

Любой скептик сказал бы, что этот проект — иллюзия решения реальных проблем бизнеса. Даже эксперты говорят, что онлайн-курса недостаточно, чтобы добиться реальных культурных перемен — должна измениться и бизнес-модель, говорит Рейдмейкерс, преподаватель из Амстердама.

«Образование — мощное оружие в меняющейся культуре, но если вы продолжите цепляться за онлайн-образование, боюсь, больших перемен не случится», — сказал он.

Фрай утверждает, что Uber вкладывает средства (и это довольно существенная сумма, хотя она не называет точную цифру) не за тем, чтобы сотрудники считали это культурным бонусом или еще одной галочкой в списке дел. Одно только число добровольно записавшихся говорит о том, что сотрудники лично заинтересованы в участии, сказала она.

«Если это просто иллюзия, им не следует разрешать мне повторять это в 2018 году. У нас нет времени или денег на иллюзии», — сказала Фрай.

До сих пор руководство Uber соглашается с представлением Фрай о корпоративном образовании. Компания решила продолжить программу в 2018 году начиная с февраля. Вместо того чтобы проводить все курсы за шестьдесят дней — «чрезвычайно интенсивный» формат, по словам Фрай, — компания будет проводить один курс в месяц. «Это просто мечта по сравнению с необходимостью вставать в два часа ночи», — сказала Фрай.

Хотя учебный план останется примерно тем же, Фрай говорит, что в последующих итерациях курсы будут более приспособленными к нуждам конкретных отделов, например, к работе с клиентами.

«Что особенно впечатлило меня в программе Uber, так это то, как они стараются быстро вовлечь людей, и это важно, потому что одна из целей обучения и развития в том, чтобы помочь людям найти общий язык и новый образ мышления в отношении организации, — сказала Чэтмен. — Это полезный инструмент, особенно если вы пытаетесь распространить действие проекта на всю организацию в сжатые сроки и быстро. Основа культурных изменений — постоянство и всеохватность».

Во время нашей встречи я надавила на Фрай, предположив, что, возможно, пилотная программа оказалась такой успешной, потому что именно сейчас сотрудники Uber ощущают себя обязанными внедрять изменения в компании. Может ли быть, что 6000 людей, принявших участие в обучении за шестьдесят дней, — пустышка, а не первый признак успеха? Что произойдет, когда компания найдет новую точку равновесия?

Фрай только улыбнулась и продолжила отстаивать свою веру в сотрудников. Если это следующая задача для нее в Uber, то она к ней готова.

«Я встречалась с этими сотрудниками, — сказала она. — Я не думаю, что их стремление учиться связано с тем, что на дворе 2018 год. Но я буду счастлива, если смогу усилить их желание совершенствоваться. Это проблема, и я буду счастлива ее решить».

Перевод Натальи Балабанцевой