Изменение ролей СЕО на разных этапах развития бизнеса можно сравнить с компьютерной игрой. Представьте себе, что эта бизнес-игра выглядит как пирамида из 10 уровней и CEO должен вскарабкаться на ее вершину. На каждом уровне перед ним стоит определенная задача, которую нужно решить, и тогда он может подняться выше. Неправильное решение приводит к падению вниз на один или сразу несколько уровней. При этом порой приходится раздваиваться и играть параллельно сразу на нескольких уровнях.
1-й уровень: решаем проблемы по мере поступления
На первом уровне пирамиды задача СЕО формулируется очень просто: нужно из ничего сделать хоть что-то. Подобная формулировка подразумевает очень широкий спектр задач, то есть, по сути, руководитель должен за все браться сам. Во-первых, пока непонятно, что именно надо делать и как, а во-вторых, кроме партнеров, сооснователей компании, делегировать свои полномочия ему просто некому. Основатель PayPal Питер Тиль назвал данный этап в развитии стартапа «От нуля к единице» в своей книге под таким же названием.
Неудивительно, что большую часть своего времени на ранних этапах развития бизнеса все основатели тратят на решение всевозможных проблем. Необходимо зарегистрировать компанию, найти офис, подключиться к интернету, заказать мебель, самому общаться с клиентами, искать и нанимать персонал и даже сидеть в колл-центре, принимая звонки. В начале пути компании Travelata мы с моим партнером Станиславом Сацуком сами работали в контактном центре, помогая клиентам выбрать тур мечты, и сами учились закрывать продажи по телефону.
По сути, два бывших консультанта McKinsey, прослушав однодневный курс «Как стать турагентом», пытались убедить клиента купить тур, не подавая вида, что знаний в этой области у них ненамного больше, чем у самих туристов. При этом надо еще было проанализировать полученную информацию и сделать выводы о реальных потребностях и опасениях клиентов. На начальном этапе основателям необходимо быстро подтвердить или опровергнуть базовые гипотезы, чтобы понять, как двигаться дальше.
2-й уровень: строим продукт
Проверив гипотезы и разобравшись в потребностях и опасениях своих клиентов, предприниматели окунаются с головой в создание продукта. Лучше всего, если на ранней стадии продуктом занимается CEO. К сожалению, существует много примеров, когда основатели выбирали в качестве CEO талантливого экстраверта-продавца с хорошей деловой хваткой, но без опыта и желания заниматься продуктом. При этом создание продукта делегировали основателю с техническим мышлением. Загвоздка здесь в том, что технари зачастую любят решать сложные технические проблемы, а клиентам нужно, чтобы решали проблемы, связанные с их потребностями.
В результате даже если CEO оказывается настоящим гуру в области продаж, его успехи быстро сходят на нет, поскольку продукт, который не отвечает реальным потребностям людей, как правило, имеет очень низкий коэффициент удержания клиентов. Поэтому на ранней стадии развития стартапа одна из важнейших задач — заинтересовать клиента. Для этого необходимо тонко чувствовать потребности своей аудитории. Клиенты никогда не смогут сформулировать, что именно им нужно, хотя всегда говорят много любопытных вещей. Генри Форд утверждал, что если бы он спросил у людей, как должен выглядеть автомобиль, ему бы сказали, что машина должна быть похожа на быструю лошадь. Задача основателей — «залезть в голову» к клиентам и понять, что их действительно беспокоит, а затем решить проблему самым простым и интуитивно понятным способом.
Однако у таких CEO часто возникает одна болезнь. Они слишком влюбляются в свое детище и начинают думать, что лучше них работу менеджера по продукту никто выполнить не сможет. И на каком-то этапе подобная уверенность начинает приносить вред бизнесу. С ростом компании у CEO появляются новые задачи — открываются «новые уровни игры». И если гендиректор продолжит заботиться о продукте сам, он в итоге окажется и плохим руководителем, и плохим менеджером по продукту.
3-й уровень: где взять клиентов?
Выпустив продукт, предприниматели часто сталкиваются с ситуацией, что никто о нем не знает. Круга личного общения в этом случае не хватает, чтобы привести в компанию миллионы пользователей. CEO погружается с головой в проблемы нового уровня игры под названием маркетинг и продажи.
Одна из самых распространенных ошибок начинающих предпринимателей — это решение отложить поиск каналов привлечения клиентов до момента создания продукта. Многие рассуждают так: создадим крутой продукт и клиенты будут друг другу нас рекомендовать. Даже если их будет немного, привлечем деньги от инвесторов и пустим их в маркетинг. К сожалению, такие истории часто заканчиваются разочарованием: либо инвесторы не горят желанием вкладываться в бизнес, в котором не налажена реализация, либо основателям удается привлечь деньги, пустить их в маркетинг, но в итоге они понимают, что платные каналы не работают, а юнит-экономика не сходится.
Но деньги уже привлечены, и инвесторы требуют показывать рост. В такой ситуации напрашивается «логичное» решение: надо привлечь еще больше денег, и тогда со временем экономика сойдется за счет прямых клиентов с повторных продаж и бесплатного «брендового трафика». Увы, в большинстве компаний деньги заканчиваются гораздо раньше.
К сожалению, мы в Travelata тоже попали в эту ловушку. Нам «посчастливилось» привлечь в 2013 году $5 млн инвестиций, и мы сразу начали вкладывать их в рост, хотя юнит-экономика платных каналов еще не сходилась, а продукт был слишком сырой. В итоге за тот год мы выросли больше чем в 10 раз, однако очень много денег потратили зря. Агрессивно инвестировать бюджеты в рост можно только после того, как найдены прибыльные с точки зрения юнит-экономики и масштабируемые каналы привлечения клиентов.
Идеальный вариант, если в начале пути у вас имеются каналы с оплатой за результат на основе партнерства. Например, предприниматель со стажем Андрей Романенко, сооснователь компании Qiwi, которую он вывел на IPO в 2013 году, запуская новый бизнес «Эвотор», начал сразу с заключения партнерского договора со Сбербанком.
4-й уровень: нельзя улучшить то, что нельзя измерить
Аналитика и система обратной связи с клиентами — это глаза и уши компании. Прежде чем в маркетинг инвестирован первый доллар, CEO обязан позаботиться о том, чтобы все данные, необходимые для оценки эффективности и масштабируемости каналов, правильно измерялись и просчитывались. В случае если система аналитики не настроена, существует риск, что можно не увидеть и не услышать то, что происходит в бизнесе и отрасли в целом. Аналитика помогает формировать и улучшать продукт на основе данных, а не на основе фантазий основателей. Однако не стоит пренебрегать и некоторыми отзывами клиентов. Любой частный случай конкретного потребителя нужно рассматривать в качестве возможности системного улучшения бизнеса для множества других клиентов, рискующих столкнуться с похожей ситуацией.
5-й уровень: набираем людей в команду
У любого CEO может быть множество недостатков, но при этом бизнес будет все равно жизнеспособным. При этом если руководитель не умеет собирать вокруг себя команду, каждый член которой — лучший специалист в своем деле, компании придется тяжело. Эта мысль, так же как и другие идеи о рекрутинге, хорошо раскрыта в книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один». Для меня эта книга стала открытием в 2017 году. После ее прочтения тема рекрутинга перешла из области магии на основе интуиции в разряд системы, построенной на основе целей и планомерной работы.
6-й уровень: формализуем процессы и учимся управлять
С увеличением числа сотрудников в компании в ней начинаются так называемые болезни роста. СЕО приходится заниматься отладкой процессов. Чтобы управлять десятью сотрудниками и одним единственным проектом, можно и не быть гуру менеджмента. Однако когда бизнес разрастается, необходимо четко прописать, кто и за что отвечает, с кем взаимодействует, определить KPI для каждого направления бизнеса и всех ключевых сотрудников, а заодно реализовать систему автоматического измерения всех KPI. Без смены парадигмы управления с ручного на формализованное в сфере рабочих процессов и KPI рост компании с определенного момента начинает идти со скрипом, а нагрузка на топ-менеджмент растет по экспоненте.
7-й уровень: организационная структура компании
Чем больше становится компания, тем важнее правильно определиться с организационной структурой. Это не просто блок-схема с прямоугольниками, соединенными стрелками. В бизнес-школе курс по организационным структурам казался мне чудовищно скучным: «Ну какая разница, как разделить отделы и департаменты и кто там перед кем отчитывается».
И только после того, как невнимание к организационной структуре в Travelata стоило нам миллионов рублей убытков, мое отношение к этому уровню пирамиды в корне поменялось. Приведу лишь один пример из многих наших упущений. Долгое время отдел продаж и клиентского обслуживания находился под управлением моего партнера Станислава, а отделом маркетинга управлял я сам, и, соответственно, над нами не было человека, который мог бы спросить с нас обоих. В результате непродуманная организация привела к тому, что сотрудники из отделов продаж и маркетинга не хотели общаться и обвиняли друг друга в разных грехах: «Маркетинг нам гонит тухлые лиды, которые не продаются», «Продажники не умеют продавать». После объединения управления маркетингом и продажами в одно подразделение коммерции стиль отношений поменялся и сотрудники перешли от взаимных обвинений к конструктивному диалогу.
8-й уровень: ресурсы — инвестиции, связи, партнерство
Для роста компании необходимы ресурсы. Чаще всего это деньги, которые позволяют инвестировать в построение продукта и поиск масштабируемых каналов маркетинга. Конечно, можно развиваться и на реинвестиции собственной прибыли, но, во-первых, для многих низкомаржинальных ниш это нереалистично: прибыль в них приходит только с экономикой масштаба. Это присуще компаниям, работающим в сфере электронной коммерции и онлайн-путешествий. Во-вторых, компании с устойчивой бизнес-моделью на инвестиционных деньгах могут расти намного быстрее и обогнать тех, кто рассчитывает только на свои средства.
Роль CEO заключается в том, чтобы контролировать, есть ли у компании необходимые ресурсы для реализации разработанной стратегии. И поэтому одна из важных функций руководителя стартапа — это привлечение инвестиций и управление отношениями с инвесторами.
9-й уровень: стратегия
Стратегию компании СЕО должен выстраивать исходя из поставленных целей. Их может быть несколько, если они не противоречат друг другу. Например, краткосрочной целью, рассчитанной на год вперед, может быть выход в прибыльность. При этом в качестве долгосрочной цели может выступать продажа компании за сумму от $200 млн через пять лет одному из стратегов. Задачи компании должен определять совет директоров, который представляет интересы акционеров. CEO, в свою очередь, ориентируясь на цели, должен предложить и утвердить с советом директоров соответствующую стратегию, а затем ознакомить с нею ключевых сотрудников, распределив ее по отдельным направлениям. Затем каждый ключевой сотрудник составляет стратегический план по своему направлению. В результате вся компания движется к поставленной цели на основе общепринятой стратегии.
В области работы над стратегией стартапа меня привлекает система, которую предложил Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»:
Технология: есть ли у компании своя собственная технология, создающая серьезный барьер для входа конкурентов даже с большими бюджетами?
Тайминг: почему именно сейчас правильное время для того, что делает компания?
Монополия: знаете ли вы, как создать несправедливое преимущество (unfair advantage)?
Команда: есть ли у компании нужные компетенции в команде для ведения данного бизнеса?
Дистрибуция: нашла ли компания эффективные и масштабируемые каналы привлечения аудитории и продаж?
Долговечность: почему люди будут хотеть пользоваться продуктами/сервисами этой компании через 10–20 лет?
Секретный соус: есть ли у компании своя фишка, которая не видна постороннему глазу, но позволяет ей обходить конкурентов?
Если у основателей есть четкие ответы хотя бы на 5 из 7 вопросов, то, по мнению Тиля, у стартапа имеются хорошие шансы на успех.
10-й уровень: культура компании — миссия и ценности
Большой материал о важности ценностей для компании уже выходил в Forbes в прошлом году.
Чем крупнее и успешнее компания, тем больше своего времени CEO будет посвящать теме корпоративной культуры и ценностям. Компания с сильной корпоративной культурой всегда будет иметь преимущество перед компаниями со слабой культурой. Выражаться это преимущество будет во многом: скорости принятия решений, возможностях найма профессионалов рынка, лояльности, текучести кадров и многом другом.
Заключение: игра наоборот — начинаем с конца
Большинство основателей, дойдя до вершины пирамиды один раз, приходят к парадоксальному выводу, что на самом деле нужно двигаться в обратном направлении — сверху вниз. И любая проблема, решение или новая идея должны проходить оценку, начиная с конца. Сначала нужно определиться с соответствием вашей идеи ценностям компании: вдохновляет ли она настолько сильно, чтобы ею можно было заниматься долгое время без потери мотивации. Затем разрабатывается стратегия, потом начинается поиск ресурсов под данную стратегию.
На следующем этапе необходимо определиться с оргструктурой, бизнес-процессами и KPI и только потом начинать подбирать людей. Перед тем как инвестировать деньги в маркетинг, нужно выбрать критерии оценки результата и выстроить систему аналитики и обратной связи. И при этом постоянно помнить о продукте и не давать себе тонуть в текущих операционных проблемах. Любая проблема из операционки, которая доходит до уровня CEO, — это сигнал, что система где-то дала сбой и нужно ее починить один раз, чтобы больше к этой проблеме не возвращаться.
По сути, игра в бизнес-пирамиду для СЕО никогда не заканчивается: он постоянно движется по ней вверх и вниз, выявляя слабые места и делая акцент на том, что действительно нуждается во внимании для достижения максимального успеха компании. А чтобы получить такие навыки, необходимо взобраться на вершину пирамиды хотя бы один раз.