Познать диджитал. Как провести цифровую революцию в компании
В последнее время ни одно обсуждение стратегических планов не обходится без таких слов как «диджитализация», «большие данные», «блокчейн» и т. п. Происходит это, с одной стороны, на фоне объективных трендов по проникновению новых технологий в нашу повседневную жизнь, а с другой — на фоне общего новостного фона, подогреваемого историями о сверхдоходах по криптовалютам, росте капитализации технологических компаний и разговорами о скором закате традиционной экономики.
Рассмотрим компании двух типов: цифрового и традиционного. В компаниях цифрового типа, к которым относятся Google, Facebook, Gett, Yandex, бизнес-модель изначально была ориентирована на технологии: основатель, зачастую являющийся CEO, был вдохновителем новой модели бизнеса, и компания создавалась вокруг прорывной идеи, связанной с технологией. Такие компании находятся на пике цифровизации, быстро реагируют на изменения и внедряют новые идеи, что позволяет им крайне быстро адаптироваться к окружающей среде. У них нет необходимости в таком специалисте, как Chief Digital Officer (CDО), поскольку, как правило, эту роль успешно выполняет сам CEO.
Перестройка
Что же делать компаниям традиционного типа? Действовать по аналогии с цифровыми вряд ли получится — объем трансформационных изменений, необходимых для перевода традиционной компании в цифровую огромен. Он включает разработку новых цифровых каналов взаимодействия с клиентом, перестройку бизнес-процессов, совершенно отличный подход к данным. Как следствие, такая трансформация влечет риски для бизнеса, которые не каждый (даже самый прогрессивный CEO) готов взять на себя. Кроме того, в компаниях зачастую просто отсутствуют необходимые компетенции в области передовых технологий. Стоит упомянуть также ограничения традиционной системы KPI, стимулирующей на достижение краткосрочных целей.
Сталкиваясь с данными вопросами, традиционный CEO зачастую выбирает между двумя опциями — игнорировать новый цифровой тренд или распределить функционал CDO между различными службами: маркетингу доверяют поиск новых каналов выхода на финальных покупателей, финансистам или кадровикам — перестройку бизнес-процессов бэк-офиса, а айтишникам — поддержку данных инициатив в области инфраструктуры и программного комплекса. В результате в компании возникает набор инициатив, которые, находясь в тренде диджитализации, могут не достичь своей конечной цели — компания так и останется традиционной, а новые проекты, не имея точек интеграции, единой философии, не достигнут должного эффекта. Вместе с тем, коммерческий потенциал, скрытый в новых цифровых технологиях, огромен.
Для стратегического распознавания трендов, анализа возможностей их использования компании и нужен отдельный функционал в лице CDO. Данный сотрудник должен находиться в прямом подчинении CEO и быть его правой рукой в трансформации компании в новый цифровой тип. Функционал CDO, кроме оценки стратегических опций для изменения бизнес-модели компании, включает выработку всей программы цифровой трансформации и ее координацию. При этом CDO должен работать в тесной связке с CEO для претворения данной программы в жизнь.
Стратегия и тактика
Какими же качествами должен обладать CDO? В первую очередь это стратег, понимающий влияние цифровых технологий на отрасль и компанию. Здесь важно отметить, что функционал CDO и CIO (Chief Information Officer) сильно различается: первый решает вопросы поиска новых цифровых каналов взаимодействия с клиентом, анализа и коммерциализации данных, трансформации бизнес-процессов, разработки и контроля большого количества кросс-функциональных инициатив по трансформации, в то время как задачи второго в основном — поддержание IT-инфраструктуры, программного обеспечения, обеспечение информационной безопасности и т. п.
Несомненно, этот человек должен быть знаком с традиционной бизнес-моделью компании; это практик, задача которого добиться реального экономического эффекта, а не футуролог. Таких готовых специалистов на рынке с необходимым опытом работы сейчас практически нет, и непонятно, когда и в каком количестве они появятся. В принятой правительством программе цифровой трансформации есть отдельный блок «Образование». Очень хочется надеяться, что в России возникнет новая профессия — «специалист по цифровизации». Вместе с тем, обучение данной специальности в рамках традиционной четырех-пятилетней образовательной программы обречено на провал — «цифровая экономика» слишком быстро меняется, и необходим гораздо более прикладной и гораздо более быстрый способ обучения, такой, например, как корпоративные университеты.
Думаю, что оптимальным решением в моменте было бы назначение на данную роль одного из вице-президентов (уровень CEO — 1) из «традиционных» функций (финансы, HR, продажи, маркетинг). Таким образом, CEO предоставил бы новое направление роста и возможность реализации тем менеджерам, традиционный функционал которых стремительно видоизменяется под воздействием новых технологий (роботизации, автоматизации, искусственного интеллекта), а также позволил бы совместить в CDO знание компании, лояльность и понимание ее ограничений.
Даже на таком уровне найти сотрудников с подходящим набором качеств и навыков на эту роль будет сложно, но в ближайшее время именно они будут одними из самых востребованных и высокооплачиваемых на рынке.