Наверняка вы знаете такие примеры: был хороший маленький бизнес, например, ресторан. Все было отлично, клиенты любили его за уют, особое отношение к гостям и домашнюю атмосферу. Прибыль росла, владелец решил открыть еще одно заведение, а потом еще и еще. Место стало сетевым и потеряло то, за что вы его любили – индивидуальность. Распространенная история, но этот сценарий развития событий – не единственный вариант.
Есть два пути масштабирования сервисного бизнеса. Первый – стандартизировать процессы как в Макдональдс и следить, чтобы все регламенты строго выполнялись. Уровень качества будет прогнозируемым и одинаковым для всех. Но в ресторан более высокой категории люди приходят за эмоцией, атмосферой, личным отношением – все это не пропишешь в процедурах. Здесь действовать нужно по-другому.
Когда мы начинали развивать розничный бизнес банка, клиентов было не так много. Мы естественным образом обеспечивали им персональный подход. Но сеть развивалась, а «разницу в отношении» нужно было сохранять. Для нас качество обслуживание – это значимая часть «товарного предложения», поэтому мы много экспериментировали в этой области, пробовали разные инструменты и на практике определили, как сохранить сервис высокого уровня при масштабировании бизнеса.
Тайный покупатель не работает
Когда масштабы бизнеса уже не позволяют собственнику самому участвовать в процессе, появляется соблазн следить, чтобы все было верно – например, нанимать тайных покупателей. Мы в банке несколько лет пробовали этот метод, и поняли, что он не дает нам результата – эмоции не измерить, соответствие скрипту – не обеспечить персональный подход. Для бизнеса с индивидуальным отношением к клиенту это не работает. Кроме того, умные сотрудники быстро учатся идентифицировать тайных покупателей. Более эффективный способ контроля сервиса – измерение NPS. Этот метод строится на опросе клиентов с фактически двумя вопросами: оцените готовность рекомендовать нас по 10-бальной шкале и скажите, почему ставите именно такую оценку. В то время как «тайный покупатель» смотрит на сервис глазами компании, NPS дает право голоса клиенту. Этот метод позволяет реагировать на его потребности (что при малом формате бизнеса собственник фиксирует лично – в коммуникациях с потребителями), подстраиваться под них и меняться быстро. Внедрив NPS, мы поняли, что действительно важно для клиента, что определяет его желание рекомендовать нас другим. Порой это были факторы, про которые мы даже не думали. Кроме того, потребности людей могли быть абсолютно разными в разных городах, что никак не предусмотреть, если подход стандартизирован на всю сеть.
Ценности не на бумаге
Когда предприниматель запускает бизнес, у него есть идея, миссия, ценность, которую он для себя в нем видит. Именно это формирует дух компании, отношение к клиенту. Чтобы этот дух сохранялся при росте предприятия, важно подбирать людей с созвучной тебе мотивацией и поддерживать культуру, которая позволила сделать бизнес успешным. От экспертов в HR мы слышим о ценностях. Многие придумывают себе красивую миссию, но так это не работает. Ценности и миссия — это не то, что хорошо звучит, а то, что действительно лежит в основе бизнеса. Не стоит платить консультантам по корпоративной культуре за помощь в их формировании. Стоит прислушаться к себе и своей команде и понять, что делает вас особенными, какая цель изначально стояла перед вами. Редко когда это просто деньги, у успешного бизнеса всегда есть идея. Ее и нужно оформить в миссию и ценности, а затем уже привлекать HR для правильного подбора персонала, для поддержания культуры и помощи в обучении менеджеров.
Учимся делегировать
На начальном этапе собственник обычно лично участвует во всем. Если у него есть понимание потребностей клиентов, хорошая бизнес идея и достаточно энергии и драйва для ее реализации, он будет успешен. Однако при масштабировании бизнеса завязывать на себя все процессы невозможно, поэтому эти качества становятся менее важными, и на передний план выходит команда. Отношение к компании как к своей у всех сотрудников — одна из базовых основ хорошего клиентского сервиса. Когда есть правильная метрика и понимание клиентов (NPS), когда сотрудники разделяют ваши ценности, осталось только дать им полномочия.
Расширение полномочий и делегирование — путь к тому, чтобы сотрудники мыслили как собственники. Пусть у официанта будет право подарить клиенту десерт, если что-то пошло не так, а у повара — сделать салат не по рецепту, если постоянный посетитель так любит, а то и вообще предложить изменения в меню под локальные вкусы потребителей. На каждом этапе роста важно больше делегировать полномочия, уметь выключаться из ряда задач и доверять команде. Так формируется модель инициативной структуры, где каждый наемный сотрудник чувствует себя собственником своей зоны ответственности и берет на себя больше полномочий.
Принятие решений — вниз
Делегирование и расширение ответственности сотрудников подразумевает передачу полномочий по принятию решений вниз. Возможно, возникает сомнение, хватит ли у сотрудников компетенций. Мы в банке провели такой эксперимент — отказались от ряда процессов согласования и позволили специалистам отделений решать некоторые клиентские вопросы самостоятельно. Результат был налицо. Ошибок оказалось совсем немного, но цена решения существенно снизилась, комитеты в центральном офисе условно «остались без работы», специалисты еще больше ощутили свою ответственность за клиента, скорость решения повысилась, и банк сохранил гибкость небольшой организации. В конечном итоге, выиграли все, и это окупило издержки. Когда специалисту не нужно согласовывать каждый шаг, он более ответственно, более глубоко даже, наверное, более эмоционально относишься к работе. И это дает тот самый «домашний», теплый, персональный сервис.
Долой иерархию
Конечно, сразу возникает вопрос: а как же «российские» реалии, когда сотрудники в среднем более предприимчивые и иногда «творчески» подходят к соблюдению процедур. Это ведет к тому, что многие предприятия в России часто выстраивают сложную иерархическую систему для контроля и микро-менеджмента каждого работника.
Я искренне верю, что это стратегически большая ошибка. В организации, ориентированной на настоящий сервис, нужны прозрачные и продуманные цели, выполнение которых гарантирует качественный результат. Например, у нас перед сотрудниками отделения стоит не только цель по продажам, но и цель по удовлетворенности клиентов и активации продукта. Эти цифры абсолютно прозрачны для всех, и все знают, что будет за качественное выполнение или невыполнение целей. В итоге получается баланс, когда человек продает наши продукты в нужном объеме тем клиентам, которым они действительно необходимы и делает это ненавязчиво и комфортно. Так, буквально три цифры создают контроль, более эффективный, чем вертикаль менеджеров, которые будут вызывать сотрудников на совещания и каждый день звонить и спрашивать отчет.
Роль руководителя заключается тогда в том, чтобы знать каждого сотрудника, развивать его и создавать все условия для максимального раскрытия его потенциала. Получается очень «плоская» структура управления, где у руководителя от 7 до 12 человек в непосредственном подчинении, ему не нужно заниматься их микро-менеджментом и у него хватает времени на их развитие.
Сервис не построить из-под палки
Клиенты приходят в сервисные компании, в том числе, за какой-то эмоцией. Даже если мы заставим людей улыбаться, они не буду это делать искренне, не будут делать это с тем же позитивным фоном, который необходим, чтобы сервис был действительно блестящим. Лучшее обслуживание выстраивается тогда, когда руководитель в первую очередь не контролер, а вдохновитель. Несчастный сотрудник не сделает клиента счастливым. Помогайте своим сотрудникам быть предпринимателями, давайте им полномочия, доверяйте и уважайте. И клиент всегда будет чувствовать особую атмосферу в вашем офисе, магазине или салоне, будет возвращаться к вам вновь и вновь.