Выгодное образование: как сократить расходы при помощи корпоративных университетов

Дмитрий Волошин Автор

Потратив деньги на обучение сотрудников, компания может сэкономить, если правильно расставит для себя приоритеты в желаемом конечном результате

В нашей стране под корпоративным университетом понимают разные вещи. От девушки-администратора, собирающей сотрудников на тренинг от какого-нибудь провайдера, до земельного участка и комплекса зданий за городом с ректором и штатными преподавателями. В моем представлении корпоративный университет (далее будем экономить буквы и использовать аббревиатуру КУ) — это инструмент поддержки ведения бизнеса, направленный на повышение компетентности сотрудников компании.

Понятие «компетентность», использованное в определении, сразу дает нам указание на практико-ориентированность обучения, его нацеленность на решение конкретных задач конкретного бизнеса. И в этом смысле корпоративный университет действительно может состоять из одной девушки-администратора или иметь штат в сотни сотрудников, находиться в офисе или за его пределами. Это все не важно, важна ориентированность на решение бизнес-задач.

Решение бизнес-задач подразумевает «оцифровку» результата если не в терминах выручки и прибыли, то хотя бы в терминах сокращения затрат. В любом случае, если мы ставим на одной плоскости понятия «КУ» и «бизнес-результат», то вынуждены оперировать цифрами. Тут кроется первая загвоздка функционирования типового КУ типовой крупной компании в нашей стране: их основная целевая аудитория — менеджеры, их основной образовательный продукт — тренинги социальных навыков (или soft skills). Согласитесь, что и первое, и второе весьма сложно цифруется. Работа менеджера и результат этой работы — обобщенный показатель результата сотрудников, которыми менеджер управляет, и это достаточно сложно оцениваемый интегральный показатель. А уж каково влияние на него soft skills этого менеджера, как его навык, скажем, проведения совещаний, влияет на результат руководимого им бизнес-юнита — это совсем сложно понять.

Вторая загвоздка нашего КУ в том, что руководство им, обычно, доверяют людям, скажем так, гуманитарной направленности. В этом, собственно, есть логика: если мы хотим, чтобы наше образовательное подразделение организовывало нашим менеджерам курсы по публичным выступлениям или занималось проведением стратегических сессий на лоне природы, то это должен быть администратор с хорошим переговорным навыком. Собрать в одной точке времени и пространства занятых и иногда, чего греха таить, капризничающих взрослых людей — тот еще навык, надо быть и дипломатом, и психотерапевтом, и разбираться в организации мероприятий. А с другой стороны бизнес ждет от этих людей цифр, количественных показателей понятных бизнесу же. А эти показатели могут быть сформулированы только тем, кто сам из этого бизнеса, кто прошел в нем большой путь и понимает причинно-следственные связи и цели деятельности.

Запросы корпорации и специфика преподавателей

Интересно, но когда на позиции руководителя КУ возникает человек «от сохи», например, бывших главный инженер производственного предприятия, то сразу же становится заметным смещение акцентов в обучении. Фокус, обычно, перемещается с менеджеров среднего звена на производственный персонал, на людей, непосредственно увеличивающих добавленную стоимость продукта или услуги. И логика здесь прямая: давайте займемся ровно тем, что можно посчитать и оценить результат, и отталкиваясь от него будем строить нашу стратегию в области повышения квалификации персонала. И как только мы начинаем заниматься обучением специалистов и/или высококвалифицированных рабочих, то сразу же содержание образования смещается из soft skills к hard skills. Обычно на этом этапе уже возникает понимание дефицитных или критических внутренних компетенций и начинает формироваться группа сотрудников, регулярно преподающих внутри компании своим коллегам.

Для проектных компаний, собирающих команды при получении заказа, или аутсорсинговых компаний, фактически «продающих» время сотрудников, важным является как тиражирование высокорентабельных навыков, так и сохранение специальных, особых навыков людей, работающих в долгих проектах. Если идти со стороны затрат, то мы можем, и это достаточно несложно, посчитать разницу в оплате труда сотрудника, повысившего с нашей помощью свою квалификацию, и принятого с рынка. Будет корректно считать ее не в моменте, а на достаточном периоде времени, обычно это год или два, то есть до того момента, когда она, разница в оплате, пропадет. Еще более правильно идти со стороны выручки: сколько этот сотрудник принесет нам дополнительных денег, если примет участие в новом проекте с уже с новыми навыками по сравнению с тем, что он остается в старом проекте или вообще ждет новых задач, которые ему по силам без проведения его обучения?

Такой подход организации корпоративного обучения и обоснования его эффективности требует выполнения множества вспомогательных упражнений. Например, нам надо понимать, желательно — иметь описание, компетенций каждого сотрудника, так как они являются базисом как для формирования образовательных программ, так и оценки изменения размера вклада сотрудника в бизнес-результаты компании. Обычно создание так называемой матрицы компетенций заканчивается неважно: HR-подразделение «спускает» в производственные блоки шаблон описания компетенций, который, вежливо говоря, заполняется на бегу и часто превращается в отписку. Попытка построить на базе этой модели модель экономическую претерпевает неудачу уже на уровне стыковки по терминологии. Разобраться в этом и настроить это, как я писал выше, может только человек, понимающий производство и его экономику.

Простая оценка эффективности

Более простой способ показать бизнесу эффективность КУ заключается в оценке стоимости переключения и ее сокращения путем обучения сотрудников. Что я имею в виду? Часть сотрудников покидает компанию по причине нереализованной возможности в саморазвитии. Проводимые exit-интервью могут дать цифру от 20% до 50%, которая зависит от степени технологичности компании. Как правило, в развитых компаниях стараются дать разнообразную пищу для ума, демпфируя невозможность продвигать всех желающих на интересные проекты или новые должности. В этом смысле изучение нового языка программирования, нового продукта, технологии его производства или станка гарантировано «привяжет» сотрудника к компании на какое-то время. Экономика сокращения затраты в этом варианте может считаться так: в зависимости от исследований на переключении составляет от 4 до 8 фонда оплаты труда (ФОТ) конкретного сотрудника.

Еще один способ сокращения затрат на персонал состоит в работе с издержками на адаптацию. Под адаптацией я бы понимал период времени, в течение которого сотрудник не приносит прибыли компании и/или не выполняет свои функции полностью в соответствии с принятыми корпоративными стандартами. Затраты на адаптацию состоят, в основном, из ФОТ наставника, и могут, в зависимости от позиции, колебаться от 10% в течение месяца, до 50% в течение полугода. Особенно чувствительны эти затраты могут быть в случае неправильно выстроенной работы со стажерами, так как именно стажеры по определению вызывают максимальное отвлечение наставников или адаптирующих от основной работы. Можно усложнить модель, посчитав еще упущенную выгоду от отвлечения сотрудников, это уже высший пилотаж.

Что может сделать КУ для сокращения затрат на адаптацию? Собственно говоря, все, так как адаптация есть обучение на рабочем месте. Стандартизируя подходы к обучению, переводя адаптационное образование в групповой формат и онлайн, проводя тестирование, ассессмент, оценку изменения производственных компетенций, КУ может качественно, на порядок, сократить этот вид затрат. Вопрос, как водится, в том, насколько КУ понимает потребности в адаптации на реальном производстве? К сожалению, обычно адаптация сводится к экскурсии по компании и демонстрации фильма «О нас», что весьма далеко от задач бизнеса и ожидаемых им результатов. И в этом смысле КУ и его сотрудники часто рассматриваются как внутреннее event-агентство, а не как партнер и центр важных компетенций, развивающих бизнес.

Можно привести еще пять-шесть примеров и опций сокращения затрат на персонал через и с помощью КУ. Обучение и развитие персонала — обширная тема, и чем дольше в нее погружаешься, тем больше понимаешь, что почти ничего не понимаешь. Я же хотел этим небольшим эссе сформулировать две вещи: эффективный диалог с бизнесом для КУ возможен и этот диалог надо проводить на языке бизнеса. Вижу, что это происходит редко, и основной причиной считаю недостаточное погружение руководителя КУ в специфику, в суть бизнеса.

Избыточное увлечение КУ soft skills и «танцами» вокруг менеджмента мне представляется недальновидной стратегией, которая, в конечном итоге, вынуждает бизнес рассматривать КУ как центр затрат. А центр затрат — это то, что всегда на прицеле, то, что подразумевает их постоянное сокращение вплоть до закрытия всей структуры. А значит, умение разговаривать с бизнесом на его языке — пока вопрос выживания для КУ. Надеюсь, что через пару лет это будет точкой развития.