Кадры решают все. Как уволить некомпетентных сотрудников

Когда-то защита прав сотрудников являлась исключительно прерогативой профсоюзов, теперь этот вопрос вызывает серьезную озабоченность у каждого руководителя. Не слишком ли далеко зашли с концепцией справедливости?

В январе 1982 года Терри Адамс, менеджер компании Sohio Petroleum в Сан-Франциско, получила распоряжение от своего руководства улучшить работу персонала по обработке текстов. То, что случилось дальше, звучит как сказка в наше время.

В течение следующих шести месяцев Адамс получала неоднократные предупреждения, как устные, так и письменные, о том, что она не справляется со своей работой. Когда наступило последнее 30-дневное предупреждение, Адамс взяла трехнедельный оплачиваемый отпуск. Между тем, руководство, включая отдел по работе с персоналом проверили ее работу. Их выводы были не в пользу Адамс. Они заметили, что она всегда находит отговорку, когда не справляется со своими делами, даже если речь заходит о повседневных обязанностях, например, возобновление заказа на закупку от важных поставщиков. Адамс уволили.

Суды на страже интересов сотрудников

Но это были 1980-е годы и Адамс подала в суд, ссылаясь, среди прочего, на незаконное увольнение с работы. При рассмотрении этого дела выявилось много фактов, которые свидетельствовали против Адамс. Например, она подделала резюме, которое первоначально помогло ей получить эту работу. Тем не менее, компания Sohio предложила договориться. Адамс отказалась. В июне прошлого года, через шесть лет после увольнения, компания выиграла это дело. Выиграла? Судебные издержки компании составили более $200 000, не считая тысячи часов, затрачиваемых на подготовку защиты. Сегодня юрист компании говорит: «Это была пустая победа».

Соблюдение принципов «справедливости» в трудовых отношениях — вопрос, который традиционно стоял в программе профсоюзов, сейчас вызывает серьезную озабоченность руководств компаний. С середины 1950 годов профсоюзы переживают спад. На сегодняшний день членство в профсоюзах составляет всего лишь 15% среди несельскохозяйственных трудовых ресурсов.

Но опасения, что относительный упадок профсоюзов приведет к тому, что люди попадут под произвол безжалостного руководства, оказались беспочвенными. По мере снижения роли профсоюзов в защиту интересов служащих вступились суды и законодательные органы.

Отстаивание принципов справедливости через суд стоит довольно дорого, как это показывает дело Адамс, и это дает возможность недовольным сотрудникам иногда несправедливо жаловаться на руководство компаний. Но, похоже, что этого хочет общество.

В результате накладывается бремя не только на суды, но и еще более тяжкое бремя затрат на ведение бизнеса в США. Таким образом, вчерашние небольшие кадровые службы превратились сегодня в бюрократические департаменты по управлению персоналом, как они сейчас называются в таких компаниях как например, BankAmerica и Exxon. Эти департаменты имеют власть и в корпоративном совете: они контролируют и принимают планы позитивных действий и программы обучения персонала. Они разрабатывают огромное количество различных пакетов вознаграждений, пособий и льгот, которые сейчас предлагают многие крупные корпорации. Департаменты управления персоналом дают сотрудникам компании консультации по вопросам продвижения по службе и выхода на пенсию, вводят программы охраны здоровья, труда и предоставления отпуска по уходу за ребенком, предлагают особую помощь алкоголикам, наркозависимым, неграмотным и инвалидам — в сумме, обширный спектр социальной, физиологической и медицинской помощи, и это является частью современной американской жизни.

Ранее законодательные и судебные органы не предлагали такой поддержки. Это могло произойти иногда. «Сейчас ситуация изменилась», — говорит Лодвик Кук, управляющий Arco, который провел 15 лет в отделе внутриорганизационных связей нефтяной компании.

Бизнес-школы стали, между тем, основой для будущих управленцев в новых открытиях в области поведенческих наук и современных теорий человеческого капитала. Некоторые компании, такие как IBM, вводят политики и процедуры, которые, по сути, делают то, что делали профсоюзы — представляют работников в их отношениях с работодателями. «Наша программа почти идентична программе профсоюзов», — говорит Уолтон Бердик, вице-президент IBM по управлению персоналом, один из шести руководителей, который подчиняется напрямую президенту Джону Акеру.

Жесткие меры для предотвращения конфликтов

Но стремления руководства к равенству, к альтернативным путям предотвращения конфликтов часто ведут к новым жестким мерам, которые они же и разрабатывают. Большая редкость сегодня, чтобы менеджер среднего звена в крупной страховой компании или банке мог бы просто вознаградить отличного сотрудника большой прибавкой к зарплате. Сегодня существуют нерушимые своды правил в отношении разрядов заработной платы, основанные на детальных должностных инструкциях, которые пишут обычно сотрудники департамента по управлению персоналом. К сожалению, эти инструкции и размеры оплаты труда быстро устаревают. В компании Manufacturers Hanover некоторые должностные инструкции, например, у системных аналитиков, не менялись последние десять лет, поскольку персонал не удосужился их пересмотреть. В результате стало труднее удерживать квалифицированный персонал.

Решения о принятии на работу имеют аналогичные ограничения. Команда из 13 психологов в отделе по управлению персоналом не делает ничего иного, кроме составления новых методик тестирования для выявления образцового сотрудника. Положительное решение менеджера в отношении кандидата на многие должности в компании ничего не стоит, если результаты теста такого кандидата отрицательные. По крайне мере, такие тесты могут поддержать судебное решение в отношении компании, если на нее подадут в суд за предвзятость при найме.

Затраты на управление персоналом, не считая фактически выплаченных пособий, возросли втрое за последние десять лет — до $750 на каждого работника в год почти в 700 американских компаниях согласно опросу, проведенному Управлением государственных дел. Это почти столько же, сколько корпорации потратили на компьютерное оборудование за последний год.

Несмотря на все слухи о компактности и эффективности американских компаний, опрос большинства американских корпораций, который проводили Towers, Perrin, Forster & Crosby, показал, что соотношение сотрудников департамента по управлению кадрами к персоналу в среднем удвоилось между 1976 и 1986 годами. Многие компании имеют раздутые штаты сотрудников. В компании Dow Chemical на одного менеджера по кадрам приходится 53 сотрудника.

Затраты на обеспечение принципов справедливости растут, ограничивая при этом производительность компаний в то время, когда отрасли сталкиваются с жесткой внешней конкуренцией.

Избавление от некомпетентных сотрудников

Самые худшие проблемы связаны с избавлением от плохих работников. В компании Dow Chemical химик, которого в течение года уличали в бездельничанье на работе, был переведен в другой отдел, где он получил еще один шанс. В течение девяти месяцев ничего не изменилось. Его начальник ставил конкретные вопросы для обсуждения на ежемесячных совещаниях, но к концу второго года не было никаких улучшений.

Почти 100 человеко-часов было потрачено на одного человека, пока его дело переходило из отдела в отдел. Наконец, сотрудник согласился уволиться, не подавая в суд, но только после того, как компания Dow предложила ему помощь в трудоустройстве с полной оплатой и медицинским страхованием в течение четырех месяцев, пока он не найдет новую работу. И все это из-за сотрудника, который проработал в компании восемь лет, в отношении которого были веские причины увольнения, и он не имел никаких прав жаловаться.

«Мы не упрощаем процедуру увольнения», — говорит Джей Хорнсби, директор по кадрам в Dow Chemical. Хорнсби имеет в своем подчинении 1000 человек, полномочия которых позволяют им контролировать каждый уголок корпоративной жизни Dow. Сотрудники регулярно участвуют в опросах, в заседаниях «целевых групп», где проверяется каждый аспект — от адекватности заработной платы до компетенции руководителей. «Некоторые люди думают, что мы заходим слишком далеко и действуем слишком быстро,— говорит Хорнсби. — Но наш новый управляющий желает, чтобы мы работали быстрее, чем это было раньше».

Многие руководители в других местах не разделяют такого энтузиазма. Опасаясь негативной реакции со стороны кадровых ресурсов и их руководителей, большинство менеджеров среднего звена, к которым обращались сотрудники Forbes, отказывались при опросе называть свое имя, но, тем не менее, соглашались с тем, что их ситуация как руководителей становится необоснованно трудной, так как им приходится все время предугадывать вероятные последствия. Многие считали, что обеспечение прав сотрудников может воспрепятствовать злоупотреблениям и позволит людям чувствовать себя более защищенными. Но есть и оборотная сторона — деморализующее воздействие на менеджеров, которые стараются добиться результатов. «Требуются месяцы, чтобы нанять кого-то нового», —  говорит бывший служащий Manufacturers Hannover в Нью-Йорке. — Но кадры решают все. Вы ничего не можете изменить».

Один менеджер среднего звена в крупной фармацевтической компании считает, что ему посчастливилось избавиться от некомпетентного сотрудника спустя всего 18 месяцев. «Это могло занять гораздо больше времени, — говорит исполнительный директор. — Если бы он не был молодым, белым и мужского пола, то все было бы гораздо сложнее».

В эпоху кадровых служб в каждом конфликте с каким-либо сотрудником может рассматриваться не только поведение сотрудника, но и руководителя. Постепенно руководство учится тому, что самый верный способ избежать проблем, — это передать вопрос на рассмотрение в отел кадров. В случае сомнений, не увольняйте. Даже не делайте выговор.

В результате возникает порочный круг. «У вас никогда не будет надлежащего управления, если единственным способом для выживания отдела кадров является нерациональное управление,» — говорит Куин Миллс, профессор Гарвардской школы бизнеса. «Службы кадров найдут всегда способ, чтобы помешать усовершенствованию управления».

Неоправданные расходы

Разумеется, умные предприниматели нашли способ нажиться на озабоченности руководства компаний по поводу кадровых служб. Возьмем так называемую Hay System, сложную компьютеризированную программу, которая помогает устанавливать шкалы окладов для конкретных должностных функций, сравнивая их с аналогичными функциями у других фирм. Систему Hay, которую поставляет дочернее предприятие рекламного гиганта Saatchi & Saatchi по цене $100 000 для крупных клиентов, уже используют 2000 американских компаний. Что покупают эти компании? Не просто способ сохранения конкурентоспособности шкал окладов, а также информацию, которая помогает им защитить себя от жалоб и возбуждений судебных исков.

Чтобы управлять системой Hay в Travelers Corp., старшие сотрудники отдела кадров потратили 180 человеко-дней в год на переработку данных только по 300 топ-менеджерам фирмы. На анализ должностной функции, в котором участвует десять человек, уходит час. Более часа тратится на сложные упражнения с использованием программ поощрения работников компании, пакетов гибких льгот, планов экономии и т.д.

Что касается преследуемых руководителей, то не видно конца бюрократическим проволочкам. Возьмем Раздел 89 Акта упрощения налогообложения 1987 года. В этом разделе предлагается работодателям продемонстрировать, что различные программы страховых выплат, которые они предлагают, не направлены в пользу высокооплачиваемых сотрудников. «Сложное требование, которое вступает в силу в 1989 году, заставит компании нанимать еще одну армию людей,» — говорит Рональд Пиленцо, президент Американского общества по управлению персоналом, по оценкам которого, соблюдение правительственных постановлений занимает почти 40% времени департамента управления персоналом.

Во многих государствах полномочия руководства были подорваны в связи с ослаблением старой концепции закона «произвольного найма». Согласно этой концепции, руководители могли уволить плохого сотрудника без промедления. Концепция произвольного найма привела к злоупотреблению, но она также способствовала экономической эффективности.

Как минимум, 13 штатов, включая Калифорнию и Аризону, сейчас признают расплывчатый принцип, известный как «презумпция добросовестности и честности». Согласно этой доктрине судебные присяжные могут решать вопрос, является ли поведение справедливым в отношении сотрудников или нет. Это может привести к тому, что компаниям придется отстаивать вопрос увольнения в таких чрезвычайных случаях, как например, случай с установщиком кабельного телевидения, который, предположительно, подверг клиента сексуальным домогательствам, а сотрудник розничного магазина подделал счета расходов.

Конечно же, главными победителями являются юристы. Юриспруденция изобрела новую специальность — адвокат по вопросам незаконного увольнения с работы, и новую отраслевую организацию — Ассоциацию юристов по защите трудовых отношений истцов, которая насчитывает уже 650 человек. Через три года после ее создания основатель ассоциации, адвокат Пол Тобиас, хвастается, что телефоны звонят постоянно.

Согласно информации Rand Corp, защита типичного случая незаконного увольнения в Калифорнии стоит $225 000, а решение о возмещении составляет примерно $700 000, если работодатель проиграл, что случается часто.

Приятно думать о компании как о дружелюбном месте заботливых коллег, такая среда способствует творчеству, производительности и энтузиазму на работе. Но затраты на обеспечение справедливости и «предполагаемой» справедливости высоки и растут с каждым днем, замедляя темпы роста и производительности американских компаний особенно сейчас, когда многие отрасли столкнулись с самой жесткой внешней конкуренцией в истории. Печально то, что в то время как американские товары и услуги обременены так называемыми «налогами на справедливость», большинство других стран не имеет таких проблем.

Перевод Натальи Танюк