Автор — профессор INSEAD
После выхода предыдущей колонки о передачи власти я получил от руководителей различных бизнесов довольно много очень похожих вопросов, которые звучали примерно так: «Хорошо, я понял, что уходить надо вовремя и начинать готовить себе замену как можно раньше. Но как решить, кто будет твоим преемником за много лет до момента передачи власти? На кого сделать ставку? В кого вкладывать деньги и собственное время?» Важный вопрос. Чтобы ответить на него, я обратился к помощи нескольких хорошо знакомых с этой темой экспертов из бизнеса, консалтинга и академической среды. Вот что они сказали.
Манфред Кетс де Врис, профессор бизнес-школы INSEAD: «Многих эффективных лидеров отличает от «простых смертных» особое внутреннее психологическое строение. Я часто называю их «ходячими противоречиями» за их способность справляться с парадоксами и совмещать несовместимое. Они умеют соединять краткосрочную и долгосрочную перспективы, активные действия и рефлексию, экстра- и интровертность, оптимизм и реализм, дисциплину и свободу, дискретное и системное мышление, технические и гуманитарные знания. Как выделить будущих звезд из массы сотрудников компании? Возможно, мой совет покажется парадоксальным, но я бы предложил обратить внимание на менеджеров, обладающих конструктивным нарциссизмом. Умеренная доза нарциссизма создает прочную основу для эффективного лидерства и позволяет успешно справляться с теми самыми противоречиями, о которых я говорил. С одной стороны, она дает ощущение уверенности в себе и долгосрочном успехе, с другой — позволяет лидерам понимать собственные ограничения и ошибки, определять потребности в развитии, т. е. создает четкое разграничение между тем, где человек находится сегодня и кем он мечтает стать. Это обеспечивает две важнейших составляющих эффективного лидера: мотивацию для преодоления любых преград и установку на постоянное развитие и обучение».
Мортен Хансен, профессор Калифорнийского университета в Беркли: «Я бы посоветовал обратить внимание на три характеристики будущего СЕО.
Во-первых, лояльность компании и интерес к той сфере деятельности, которой она занимается. Я бы не рассматривал в качестве потенциального преемника менеджера, проработавшего два года в телекоммуникациях, три года — в банке, еще три года — в рекламе и перешедшего год назад в машиностроительную компанию.
Во-вторых, наличие лидерских достижений — конкретных результатов по изменению компаний, людей, продуктов, стратегий и т. д. Они не обязаны быть какими-то сверхмасштабными, но они должны быть. Если человек создал прибыльный бизнес на новой территории, вывел на рынок несколько успешных продуктов, повысил производительность своего подразделения на десятки процентов — у него есть потенциал стать первым лицом в компании.
В-третьих, сочетание личной скромности с высоким уровнем профессиональных амбиций и несгибаемой волей в реализации этих амбиций. То, что мой коллега Джим Коллинз называет лидерством 5-го уровня».
Антон Дерлятка, управляющий партнер консультационной компании Ward Howell: «При поиске кандидатов в преемники руководитель сначала должен понять, что он на самом деле от него хочет. Вопрос только кажется простым. По моему опыту, большинство собственников российских компаний четко ответить на него не в состоянии. Здесь может быть полезна помощь тех, кто в подобной ситуации уже был: коллег по бизнесу или консультантов. Результат — четкое представление, что требуется от будущего генерального директора, а что — и это даже более важно! — от него НЕ требуется.
После этого нужно начинать поиск — внутри своей компании. Многие владельцы компаний, хорошо зная слабые стороны своих сотрудников, действуют по принципу «нет пророка в своем отечестве», забывая, что у любого внешнего кандидата тоже есть недостатки, к которым также добавляется и риск неудачи в интеграции нового человека. Поэтому искать на рынке следует только после тщательного изучения внутреннего потенциала. На что следует обращать внимание? На три основных момента:
1. Насколько кандидат способен вписаться в существующую корпоративную культуру и начать эффективно взаимодействовать;
2. Имеет ли кандидат доказанный практический опыт решения поставленных задач;
3. Способен ли кандидат быть эффективным двигателем изменений, которые нужно произвести в компании».
Роберт Шеппард, советник CEO BP, бывший президент нефтяной компании «Сиданко»: «Процесс определения кандидатов на должность генерального директора исключительно важен для любой компании. Но, к сожалению, его нельзя описать точным алгоритмом. Сложность состоит в том, что люди могут продемонстрировать некоторые из необходимых первому лицу качеств, только уже заняв руководящую позицию. Поэтому так важно создавать должности пусть и с небольшой, но самостоятельной зоной ответственности за результативность других людей и как можно раньше назначать на них перспективных сотрудников.
Чтобы понять, обладает ли человек потенциалом возглавить в будущем компанию, нужно ответить на несколько простых вопросов. Хотят ли другие люди работать в подчинении у кандидата? Умеет ли он выделять действительно важные задачи из тысячи вопросов, с которыми сталкивается каждый менеджер? Может ли он превращать абстрактные стратегические концепции в практические управленческие действия? Эффективен ли он в коммуникациях сверху вниз и снизу вверх? Умеет ли он слушать и учиться у коллег, подчиненных, руководителей? Сохраняет ли он присутствие духа в состоянии стресса и действует ли последовательно в отношении своих подчиненных и руководства? Если ответы на все эти вопросы утвердительные, вы имеете хороший материал. Если у этого человека уверенность в себе и мотивация к достижению сочетается с уважением к другим, у вас есть правильный кандидат. Но какой из него получится СЕО, покажет только практика».
Что я могу добавить к словам экспертов, которые сходятся по крайней мере в одной фундаментальной характеристике будущего СЕО — сочетании страсти к построению великой компании и веры в успех с трезвой самооценкой и самокритичностью? Пожалуй, две вещи. Во-первых, при выборе кандидатов в преемники не следует ограничиваться одной кандидатурой, какой бы прекрасной она ни казалась. Прекращать поиск можно лишь после того, как сформировался пул из нескольких интересных кандидатов. Джеку Уэлчу приписывается ключевая для процесса выбора преемника фраза: «Есть один вопрос, который я обдумываю каждый день, — это вопрос, кто будет моим преемником». Следует держать глаза широко открытыми и использовать любые возможности для поиска, оценки и проверки возможных кандидатов. И второе: каким бы важным ни был момент выбора будущего преемника, он является только отправной точкой длительного процесса подготовки кандидатов к занятию первой позиции, в котором нынешний генеральный директор должен сыграть ключевую роль.
В продолжение разговора о будущих лидерах я бы хотел порекомендовать книгу американского психолога Говарда Гарднера «Изменчивый разум: искусство и наука влияния на взгляды людей». Автор подробно анализирует семь рычагов эффективного управления, используемых лидерами: умозаключения, исследования, резонанс, репрезентативные описания, ресурсы и вознаграждения, события в реальном мире, противодействие. Книга написана очень интересно, отличается практической направленностью и содержит много примеров из жизни таких лидеров, как Дэвид Саймон и Джон Браун (ВР), Уинстон Черчилль, Махатма Ганди, Маргарет Тэтчер.
Автор — профессор INSEAD