Руководитель, который достиг должности топ-менеджера, чаще всего имеет за своей спиной объективные карьерные достижения, успешные крупные проекты, он эффективен, умеет принимать решения и организовывать работу крупного бизнеса. Но и у него остается пространство для развития, и оно чаще всего лежит уже не в области получения новых навыков и знаний, а в лучшем понимании себя, собственных ценностей, сильных сторон и ограничений и в работе с собственными установками. Сюда же относятся и страхи, которые могут мешать руководителю в его работе, особенно оставаясь незамеченными, непризнанными.
1.Синдром самозванца
Представим такую ситуацию: руководителя назначают на новую высокую позицию или дают ему сложный, многомиллионный проект. И вдруг этот руководитель вместо радости от реализованных амбиций ловит себя на мысли: сейчас все узнают, что я не так хорош, как им казалось. Парадоксально, есть все фактические подтверждения правомерности его назначения: это коллегиальное решение акционеров компании, которому предшествовала целая серия интервью, сложносочиненных тестов, этот руководитель превзошел десятки конкурентов, у него безупречное резюме и блестящие навыки коммуникации. Однако эти доводы убеждают всех, кроме него самого. Он может думать, что ему недостает экспертизы или практического опыта в предложенной сфере, формального образования, навыков управления людьми, умения вести переговоры на высшем уровне – список можно продолжать бесконечно. Правда в том, что после получения этого формального образования, овладения английским языком или выполнения любого другого условия, он все равно не чувствует себя уверенно в управленческой роли.
Это явление в психологии получило название «синдром самозванца» — при его наличии человек вне зависимости от своих реальных достижений чувствует себя обманщиком, занимающим чужое место.
Наиболее заметно этот синдром может заявить о себе при назначении на новую должность, хотя он может проявляться и в более стабильной и продолжительной ситуации.
Мы не будем углубляться в психологические корни этого поведения, есть гораздо более поверхностные, но также важные причины. Например, то, что у нас всех есть представление об идеальном руководителе, которое усиливается «модой» на определенные ролевые модели в каждый момент времени. Например, такой набор критериев: хорошее образование, глубокое знание индустрии, продолжительный стаж в ней, и при этом широкий бизнес кругозор и неоднообразное портфолио проектов, умение эффективно управлять компанией, а также способность мыслить стратегически и внедрять изменения, быть корпоративным предпринимателем, умение вдохновлять и вести людей за собой и способность принимать и транслировать непопулярные решения, действовать даже жестко в интересах бизнеса и т.д. Если посмотреть внимательно, то все эти критерии взяты из разных систем координат – что-то из советского прошлого, что-то из практики конкретной компании, что-то из западной культуры, что-то чуть ли не из японской. Этот список с годами только растет, в итоге требования могут даже противоречить друг другу, но мы упорно этого не замечаем. Более того, мы поддаемся давлению среды, условностей, чужих представлений о прекрасном и чувствуем себя недосоответствующими списку критериев, которому в принципе невозможно соответствовать.
Конкретный пример из нашей практики – менеджер в крупной компании уже много лет выполняет функции руководителя целого подразделения, но все равно находится на позицию ниже, чем его коллеги - такие же директора департаментов. Он абсолютно устраивает компанию: у него хорошая экспертиза, связи, он высоко лоялен компании, хотя ему регулярно звонят хедхантеры, у него даже есть ряд отраслевых наград, но он сам продолжает считать, что сделал недостаточно для следующего карьерного шага, и не получает такого предложения.
В данном случае бывает полезно посмотреть на свои достижения как бы со стороны – выписать их на бумагу, проговорить вслух с коучем или даже с другом – чтобы объективно оценить их объем. Мы зафиксировали развернутое резюме этого менеджера на бумаге и попросили его рассказать, как бы он сам оценил такое резюме, какие бы дал рекомендации. Не удивительно, что его оценка себя в третьем лице оказалась значительно выше. Также полезно проанализировать требования к новой роли – достаточные и идеальные, и ставить вопрос о своем несоответствии только в случае несовпадения с первым списком. Так мы определили, что для следующего карьерного шага этому менеджеру принципиально необходимо повысить уровень владения английским языком, и он начал интенсивные занятия. На сегодняшний день он пока не перешел на новую роль, но определил для себя приоритеты и дальнейшие шаги – внутри и вне компании. Главное, что у него появилась готовность и уверенность, чтобы двигаться дальше.
2.Страх признаться в своем несовершенстве
Страх, схожий с предыдущим, но он отличается тем, что человек признает за собой право не быть идеальным, и, руководствуясь здравым смыслом, понимает, что это невозможно, но он не готов это проявлять. Он старается избегать ситуаций, в которых не может выглядеть лучшим, а значит – главным. Такой человек умеет написать свою историю успеха, вычеркнув из нее неподходящие факты, и обеспечить ее неприкосновенность.
В какой-то момент этот руководитель становится заложником роли, которую он играет. Ему приходится ограничивать круг общения, следить за своим поведением и в неформальных ситуациях. В эпоху свободного информационного поля поддержание безупречного имиджа становится для него отдельной трудоемкой задачей.
quote_block node/295049И, безусловно, такое поведение негативно влияет на работу с людьми, так как для установления контакта необходимо увидеть в другом человеке что-то отличающее его от всех остальных, и здесь наши теплые человеческие проявления, такие, казалось бы, неуместные в бизнес среде, играют решающую роль.
На одном из собеседований при поступлении в школу на программу MBA мы разговаривали с девушкой с хорошим резюме, она с удовольствием рассказывала про свои успехи и достижения, но мягко уходила от всех вопросов про ошибки, неуспешные проекты и собственные зоны развития, либо описывала очень нейтральные, даже скрыто положительные ситуации. Это вызвало несколько опасений: что эта девушка умалчивает о чем-то, либо избегает действительно сложных, амбициозных проектов и выбирает менее рискованные, с меньшим уровнем персональной ответственности, а также что она не очень хорошо знает себя, не склонна к рефлексии и обучению на собственных ошибках. Мы пропустили эту кандидатку на следующий этап в статусе спорной, и на интервью с партнерами-учредителями школы наша гипотеза подтвердилась. Девушка не была принята на программу, но с благодарностью приняла обратную связь по итогам поступления. Хочется верить, что эта ситуация поможет ей, например, при прохождении интервью на новые позиции.
Другой пример – тренинг навыков презентации на одной из программ школы. Тренинг ведут актеры, они определяют какую-то базовую проблему каждого участника, исправив которую, можно быстро и существенно улучшить качество выступлений, и отрабатывают это в форме игры. Один из участников выступал очень сухо и серьезно, тогда актеры попросили его продолжать выступление, но теперь изображать во время него разных животных, чтобы публика их отгадывала. Для выступавшего было большой проблемой начать это делать, так как меньше всего он хотел бы показаться смешным. Он начал сдержанно, остальные подхватили игру, и вдруг он стал проявлять невероятные актерские способности. Он ползал по полу, как крокодил, прыгал, как обезьяна, строил разные лица, и вызывал у публики абсолютный восторг – тем более, что остальные участники даже не подозревали, что он может быть таким. Поразительно, но эта игра не забылась как шутка, а существенно повлияла на стиль презентации этого менеджера. Он стал улыбаться, передвигаться по сцене, шутить, жестикулировать и в целом стал выступать гораздо интереснее. Возможно, такой быстрый эффект был достигнут за счет того, что он преодолел себя и решился попробовать быть смешным.
3.Страх проявлять эмоции
Работа руководителя напрямую связана со стрессом. Критически высокий уровень ответственности, сжатые сроки, необходимость постоянно взаимодействовать с большим количеством разных людей, плюс постоянная загруженность являются идеальной средой для переживания сильных эмоций. Руководитель, который не умеет этими эмоциями управлять, может, потеряв контроль над собой даже ненадолго, нанести непоправимый вред бизнесу, своей карьере и репутации. Зная это, многие руководители решают для себя, что на работе эмоциям места нет, и совершают этим большую ошибку.
Руководитель, который целенаправленно сдерживает свои эмоции, гораздо меньше склонен к эмпатии, кроме того, ему гораздо сложнее замотивировать подчиненных, т.к. он не может зарядить их эмоционально.
Это создает сложности в управлении людьми, ведении переговоров, командной работе на уровне директората и любых задачах, связанных с коммуникацией.
В России среди руководителей не принято проявлять эмоции в рабочих ситуациях. Этому мешает стереотип альфа лидера и базовые установки из серии «мужчины не плачут». Речь идет не только о негативных эмоциях, но и о выражении искренней радости, сентиментальность также не приветствуются. От невозможности проявить и пережить сильные эмоции копится токсичный эмоциональный фон, который негативно влияет на работоспособность, здоровье и даже продолжительность жизни. Понимая это, очень важно договориться с собственными эмоциями.
quote_block node/287729Так как эмоции напрямую связаны с нашим телом, хорошим способом выпустить их энергию являются физические нагрузки, а также любые способы релаксации. Также любимое хобби — рыбалка, путешествия, фотография — может стать возможностью регулировать уровень напряжения и не доходить до точки кипения. Кому-то хорошо подходит проговаривание своих эмоций, это можно делать с профессиональным терапевтом, коучем, близкими друзьями. Первый шаг – попробовать разные способы восстановления и найти наиболее подходящие для себя. Второй шаг еще важнее – включить эти активности в свой плотный график и отнестись к ним как к необходимости, которая помогает вам быть эффективным руководителем.
У нас в школе на одной из дипломных программ учился руководитель довольно крупной международной компании – умный, амбициозный, умеющий быстро принимать решения. Работа в команде давалась ему нелегко, остальные участники казались ему медлительными и невнимательными. И хотя нарушение сроков и ошибки его достаточно сильно раздражали, он практически никогда не позволял своим эмоциям прорываться наружу. Он очень боялся обидеть людей, а также опасался, что, как только он даст волю своим эмоциям, будет не способен их больше сдерживать. Фактически его сдержанность работала как пружина, которая сжималась с каждым днем все сильнее. Для восстановления он мог закрыться дома один на целые выходные, только так у него получалось расслабиться. Обратной стороной подобного поведения стало увлечение экстремальными видами спорта, которые с каждым годом становились все более опасными. Нам удалось убедить его попробовать в более безопасной учебной среде конструктивно, но более прямо выражать свое мнение и проговаривать свои эмоции. Это положительно повлияло на атмосферу в группе, другие участники стали лучше его понимать, но все же эффект был незначительным, и этот менеджер, к сожалению, не решился перенести этот опыт на реальные управленческие ситуации.
Есть хорошая шутка: каждый из нас боится, что, если он перестанет себя сдерживать, из него вырвется огнедышащий дракон и сожжет все вокруг, но чаще всего на его месте появляется грустный уставший ослик. Правда в том, что, не позволяя себе проявлять эмоции, мы имеем шанс не только не озвучить, но и не услышать свои истинные потребности, а значит не ответить на них.
4.Страх ограничения свободы в частной жизни
Собственный бизнес, высокие позиции в крупных компаниях несут с собой новые требования к защите своего частного пространства. По мере роста карьеры руководителя повышается внимание к нему со стороны общества и СМИ. В поле внимания попадает также его семья. Мы не касаемся в данном случае прямых вопросов безопасности, но даже изменение информационного поля вокруг человека может сильно скорректировать образ его жизни. Кто-то с сожалением говорит о невозможности ездить на метро, кому-то приходится уйти из любительской рок группы или закрыть персональную страницу в соцсетях, кто-то вынужден замалчивать свое персональное мнение, т.к. оно звучит радикально с точки зрения компании и т.д. — в каждой из этих ситуаций возникает дискомфорт от вмешательства в частную жизнь, ощущение ограничения свободы и опасение, что кто-то может воспользоваться личной информацией. Безусловно, ограничение доступа в частную жизнь в этой ситуации объективно необходимо, но важно не замкнуться полностью и не разделить работу и остальную жизнь на две не связанные между собой части.
Полная закрытость мешает устанавливать контакты как с подчиненными, так и с партнерами, она может стать причиной недоверия или необоснованных предположений и слухов.
Для самого руководителя разделение работы и жизни особенно сложно в ситуации свободного графика, работы из разных стран, необходимости постоянно быть на связи. И конечно, нужно помнить, что современные цифровые технологии делают доступной практически любую информацию. Это новая реальность, в которой публичная репутация становится равна реальной репутации, это только вопрос времени. Учитывая это, важно найти степень открытости, которая, с одной стороны, не вредит бизнесу, а с другой, комфортна для вас лично.
Рассказывая о себе самостоятельно, вы управляете этой информацией и делаете этот процесс безопасным, не становясь его заложником.
На одной из управленческих программ в школе обучался руководитель крупного промышленного проекта, он был одним из наиболее содержательных и результативных участников, но испытывал сложности с установлением контакта с остальной группой, так как производил впечатление очень закрытого и даже заносчивого человека. Однажды во время обсуждения методов управления людьми он стал рассказывать о том, как воспитывает своих пятерых детей, о методах, которые ему передали внутри семьи отец и дед. И через этот рассказ он не только поделился с окружающими действительно ценным опытом, но и впервые раскрылся перед ними как человек, и благодаря этому его авторитет в группе только возрос.
5.Страх невостребованности
Безусловно, чем выше позиция руководителя, тем сложнее его заменить. Это дает большую свободу и уверенность, но и топ менеджеры не лишены страха оказаться на обочине – собственного бизнеса, отрасли, современных знаний и технологий. Один из наиболее распространенных и не всегда признаваемых способов защиты от этого – это отказ от найма сильных кандидатов, которые способны перерасти самого менеджера, либо осаживание тех, кто начинает быстро расти из существующего коллектива. Такое поведение рано или поздно разрушает команду, проект и компанию. У компании просто не остается шанса перерасти экспертизу и представления этого конкретного топ-менеджера, и его личные ограничения становятся ограничениями всей компании. В отсутствии команды, состоящей из самостоятельных, мотивированных и высокопрофессиональных менеджеров, которые дополняют друг друга в разных аспектах, не создается среды для появления прорывных идей, существенно снижается уровень персональной ответственности и отсутствует преемственность.
Другое распространенное проявление этого страха – неготовность передать операционное управление компанией в руки наемного менеджера, особенно это касается собственников бизнеса и управляющих партнеров. При существенном росте компании от ее руководителя могут потребоваться новые навыки, которые не были нужны раньше, и поэтому руководитель ими просто не обладает. В этой ситуации привлечение профессионального управленца с соответствующим опытом может быть оптимальным решением. Но достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда размеры и масштабы бизнеса продолжают увеличиваться, а все управленческие решения по-прежнему сосредоточены в руках одного человека. Это может давать руководителю ощущение контроля и прозрачности бизнес-процессов, но в действительности компания остается на ручном управлении, что приводит к затягиванию процессов и вымыванию из компании людей, способных брать на себя персональную ответственность.
Проявлением страха невостребованности может быть и ощущение достигнутого потолка, когда кажется, что более крупного и важного проекта уже не будет, это вершина карьеры, и дальше только путь вниз. Мы являемся заложниками представления, что возможность искать себя остается в начале карьеры: зрелому руководителю уже есть, что терять — с точки зрения статуса и материального положения, для того, чтобы стать профессионалом в новой сфере, нужно время и владение современными технологиями — у нас заготовлено много аргументов в защиту этой позиции, которые можно перечислять долго.
Дело в том, что страх невостребованности связан не только с объективными экономическими и социальными проблемами или волнением за судьбу своего дела, но и с потерей значительной части смыслов, которыми человек привык жить. Если он всю свою жизнь активно работал, позиционировал и воспринимал себя из своей управленческой роли, он может испытать сложности с поиском новых занятий и задач, которые дадут ему сопоставимое ощущение смысла и наполненности. Важно не уходить от решения этого вопроса, иначе он может привести к личному кризису. Наиболее действенным способом избавления от этого страха является поиск новых задач для себя и своей компании, поиск новых интересов, в том числе в нерабочих сферах.
Один из клиентов нашей школы, собственник крупного бизнеса, долго не решался отойти от операционного руководства компанией, хотя нанял одного из лучших управляющих директоров в своей сфере. Привлечение этого специалиста стоило ему серьезных инвестиций и продолжительного времени, так как он выбирал его из ряда кандидатов. Но все равно он сохранял за собой право на финальные решения по всем принципиальным вопросам. Подобным поведением он ненамеренно блокировал работу нанятого менеджера и тот чуть не принял решение об увольнении, так как не был готов становиться пусть высокоуровневым, но исполнителем. К счастью, эта ситуация закончилась благополучно, собственник решился передать необходимую долю ответственности нанятому менеджеру, позволив ему применить в компании новые подходы и лучшие практики, которыми тот владел, а сам сумел сосредоточиться на стратегических вопросах дальнейшего развития бизнеса и дополнительно открыл проект, связанный с образованием, который уже становится известным на рынке. Он давно интересовался этой сферой, но был уверен, что у него нет возможности на это отвлекаться.
ВЫВОД:
Руководитель с безупречной репутацией и серьезным статусом может казаться неуязвимым со стороны и даже целенаправленно строить такой имидж, но и он остается живым человеком, а значит, испытывает эмоции и страхи. Полностью избавиться от страхов невозможно и это было бы вредно — они помогают нам управлять рисками и даже подпитывают нашу мотивацию, но важно не растить их за счет замалчивания и избегания. Зная свои установки и привычные сценарии поведения, вы можете заранее подготовиться к ситуациям, в которых они проявляются, привлечь необходимую помощь коллег, сбалансировать свое состояние за счет любимого хобби, спорта, отдыха или просто признать за собой право на простую человеческую уязвимость. Последнее требует особой смелости.