Великое истощение: как разные поколения переживают выгорание на работе
Почти половина работающих сотрудников (45%) находятся в настоящее время в состоянии выгорания. 83% людей в течение жизни сталкивались с ним. 79% работодателей видят проблемы с выгоранием своих ключевых сотрудников. Не заметить их сложно. $322 млрд — такие убытки несут компании во всем мире из-за снижения производительности, связанной с выгоранием персонала.
Недавно появился даже новый термин «великое истощение», придуманный автором книг о производительности Кэлом Ньюпортом. Этот термин описывает масштаб выгорания людей, которое возникает на работе, а потом начинает затрагивать и другие сферы жизни.
Выгоревший сотрудник — головная боль для компании. У таких людей снижается производительность, и они более склонны к увольнениям. Выгоревшие работники намного чаще занимаются активным поиском другой работы: 45% против 16% среди тех, кто не выгорел. Привлечение нового сотрудника означает для компании дополнительные затраты на поиск кандидата, его обучение и адаптацию в коллективе.
Кроме общих причин выгорания, у людей разных поколений будут и свои, специфичные. Для того чтобы оздоровить коллектив, работодатель должен учитывать этот момент.
Бэби-бумеры: преданные месту
Бэби-бумеры, рожденные с 1940-х до середины 1960-х годов, чаще представителей других поколений преданы своему коллективу и работе, даже когда сталкиваются с чрезмерными требованиями со стороны руководства.
Бэби-бумеры — первое поколение сотрудников, готовых стареть на рабочем месте. 49% представителей этого поколения ожидают, что будут работать после 70 лет или уже делают это.
Они уважают признанные авторитеты и экспертные — чаще всего официальные — источники, что снижает их уровень перегрузки и возможность ложной трактовки информации. Но причин для выгорания у них достаточно: это стремление к перфекционизму, игнорирование своих потребностей. Бэби-бумеры очень целеустремленные, не страшатся переработок, что может привести к выгоранию.
Прибавим сюда страх того, что из-за возраста их могут неожиданно уволить, а также необходимость из-за финансовых проблем трудиться после выхода на пенсию.
Бэби-бумеры не очень хорошо владеют цифровыми технологиями, что тоже может способствовать их выгоранию в условиях интенсивной цифровизации. Высокая скорость перемен, свойственная настоящему времени, заставляет этих сотрудников сильно нервничать.
Этому поколению очень важно наличие друзей в коллективе и возможность неформального общения на рабочем месте. Если корпоративная культура строится исключительно на деловых коммуникациях, то возрастные сотрудники могут начать выгорать.
Бумеры дольше, чем представители других поколений, трудятся в одной компании: в среднем 8,3 года против 2,3, как у зумеров. Среди людей этого поколения вообще можно встретить сотрудников всего с 1-2 записями в трудовой книжке. В итоге работа может превратиться для них в серую рутину, что повышает уровень усталости и может привести к выгоранию.
Еще одна проблема в том, что ритм жизни и работы за время их трудовой деятельности стал совсем другим. В результате бэби-бумерам может быть сложно и стрессово начать что-то делать по-новому на привычном рабочем месте.
В силу возраста бумеры имеют низкую скорость восстановления от стресса и, как следствие, большую усталость от объема нагрузки, которую они получают на работе.
Поколение X: «дети без ключа»
Людей поколения Х, появившихся на свет с 1965 по 1980 год, еще называют «сэндвичами», потому что они должны одновременно заботиться и о детях, и о родителях. У 54% иксов есть стареющий родитель и взрослый ребенок старше 18 лет, которому они вынуждены помогать финансово. Представители этого поколения чаще тратят свои ресурсы на других членов семьи, чем получают поддержку сами.
Эти люди воспитывались еще в советские времена, когда общественные цели преобладали над индивидуальными, а также считалось, что только упорным трудом на износ можно чего-то добиться.
Как результат иксы усердно трудятся — более трети из них имеют вторую работу. Для них характерны отсутствие привычек заботы о себе, недоверие и скептицизм по отношению к психологам и к любым техникам самовосстановления
Представители этого поколения выгорают из-за переутомления и избыточного количества задач, которые может взвалить на них работодатель. Здесь бы сказать «нет» и не позволить сесть себе на шею. Но вот только в субкультуре этого поколения нет навыка отказывать.
67% представителей поколения X подавлены тем, как быстро меняется их работа, и столько же беспокоятся о том, что могут не успеть за темпами этих изменений.
Также это поколение часто выгорает из-за несоответствия материального вознаграждения затраченным усилиям. Иксам важна справедливость оплаты их труда. В противном случае они чувствуют себя очень плохо.
Поколение Y (миллениалы): в ловушке эффективности
У миллениалов, которые родились с 1981 по 1995 год, по сравнению с другими поколениями, достаточно высокая степень дистанцированности с социумом, высокая потребность в формировании каких-то особых закрытых клубов, сообществ равных друг другу людей. Наладить с ними контакт работодателям может быть нелегко.
Игреки уже достаточно активно пользуются услугами психологов и формируют экологичный подход к своему ресурсу. Они готовы открыто обсуждать психическое здоровье, делиться личным опытом и при необходимости активно искать поддержку.
Представителям этого поколения очень важен баланс между личной и профессиональной жизнью.
По данным Gallup, 50% работников в возрасте 18–34 лет сообщили о чувстве выгорания, по сравнению с 34% среди людей в возрасте от 55 лет.
К этому может привести характерная для игреков неудовлетворенность собственным статусом. Миллениалам важно признание их исключительности. Это связано с особенностями взросления в период перестройки и постперестроечную эпоху, в непростые 90-е.
В то время их родители были полностью посвящены заработку, а дети часто оказывались предоставлены сами себе, причем в условиях небезопасной среды. Они нередко подолгу находились одни дома, получая информацию из первых цифровых источников, интернета. Поздно вечером возвращались родители с «добычей». Они стремились принести лучшее, стараясь компенсировать этим то, что они уделяют своим потомкам недостаточно внимания.
Этот детский опыт породил у представителей поколения Y стремление получать самое лучшее и внутреннее ощущение того, что они этого достойны. Отсюда обостренное желание и даже требование справедливой оценки своих заслуг, свойственное миллениалам, что часто порождает у них ощущение недооцененности и несправедливости. Именно это ощущение часто становится фактором, приводящим к выгоранию.
Кроме того, поколение миллениалов — поколение, сформированное оптимизацией и эффективностью. Во главе угла здесь стоит идея о том, что все наши действия должны быть оптимизированы, стать еще удобнее и менее затратным по времени для того, чтобы можно было делать еще и еще больше. Казалось бы, что тут плохого? А то, что когда мы делаем больше за меньшее время, то всегда обнаруживаем, что можно сделать что-то еще дополнительно. Получается замкнутый круг.
Как итог, у игреков появляется мысль о том, что они в любом случае недостаточно производительны, оптимизированы, тогда они начинают работать в режиме многозадачности, попадают в так называемую ловушку эффективности, что через какое-то время приводит к выгоранию.
Поколение Z: застрявшие в Сети
Родились с середины 1990-х до начала 2010-х годов.
Поколение Z более восприимчиво к стрессу, чем предыдущие. Это связано с уровнем изначальной информационной перегрузки, неограниченного доступа к интернету с самого рождения. Все это приводит к повышенной сенситивности, чувствительности, более высокому уровню тревожности.
Для зумеров характерен измененный подход к работе с информацией — клиповое мышление, поверхностное восприятие, неумение удержать большое количество объектов в фокусе внимания, а также общий искаженный уровень понимания собственной компетенции.
Последний фактор особенно виден на собеседованиях. Когда представители этого поколения претендуют на уровень дохода, соответствующий людям более старшего возраста, которые обладают более высоким уровнем квалификации. У зумеров есть запрос к работодателю о признании их умений и заслуг в условиях отсутствия опыта и недостатка «летных» часов.
Также для этого поколения очень характерно обостренное чувство справедливости. Формирование зумеров в период больших возможностей делает их более требовательными к окружающим и часто толкает на поведение ультимативного характера вместо последовательной долгосрочной работы. Этот фактор работодателю важно учитывать в острых конфликтных ситуациях, когда молодые люди вместо диалога и поиска компромисса просто увольняются из компании.
Недавно начав работать, зумеры уже успели устать. 72% юных сотрудников за последние месяцы уже испытали выгорание. Тогда как среди бэби-бумеров этот показатель составляет 44%.
Для поколения Z характерно выгорание из-за неудач и сложностей, когда на деле все оказывается не так гладко, как показывают в рилсе. Они быстро устают от длительных рабочих процессов, их физической и эмоциональной переполненности, которые изначально казались им намного легче и проще, а также от общей сложности текущей жизни, не соответствующей тем клиповым представлениям о мире, которые имеются у них.
К выгоранию зумеров могут привести и слишком жесткие корпоративные правила, вызывающие у них стойкое неприятие, а также неэкологичное поведение компании, отсутствие социальных программ или справедливого отношения к клиентам и сотрудникам.
С бэби-бумерами нужно больше разговаривать, а зумерам давать дополнительные дни к отпуску
Уровень нагрузки на работе сейчас очень интенсивен, и риск выгорания есть у всех членов команды, особенно у эффективных, тех, кто хочет сделать больше и лучше. Для того чтобы увидеть тревожные симптомы, руководителю нужно внимательно относиться к внешним проявлениям в работе сотрудников, их эмоциональному фону, взаимоотношениям между коллегами.
Обратите внимание! Часто выгорание путают с саботажем со стороны сотрудника, с демотивацией, которая может быть связана с нарушением его ожиданий по отношению к конкретным задачам или карьерному треку, клинической депрессией и просто плохим самочувствием.
Следует учесть, что основные факторы, вызывающие выгорание, одинаковы для всех поколений.
Вот некоторые из них:
- неопределенность в процессах и сроках их выполнения;
- высокая интенсивность трудовой деятельности с нарушением баланса личного и рабочего пространства;
- рутина;
- перегруженность во время работы сильными эмоциями;
- дефицит положительной обратной связи от руководителя и от коллег;
- директивный стиль руководства при коммуникации с сотрудниками.
Главным и самым эффективным способом профилактики и управления выгоранием на начальных стадиях является беседа с сотрудником. Нужно, чтобы он рассказал о своих проблемах, о том, как он сам оценивает свою эффективность, о его потенциале и ресурсе для выполнения тех или иных задач.
Что можно предпринять по отношению к сотрудникам разных поколений?
Бэби-бумерам будет полезна помощь в цифровых технологиях и более экологичное отношение к ним в период перемен. Нужно стараться больше разговаривать с ними, поддерживать их эмоционально, проявлять уважение к статусу и экспертизе сотрудников этого поколения, советоваться с ними.
Вместе с иксами можно провести совместную ревизию их рабочего графика, обратить внимание на баланс личного и рабочего. Предложить им пройти медицинские профосмотры. Уделить особое внимание вопросу делегирования их задач, с правильной подачей этого делегирования: так чтобы у сотрудников не появилось ощущение того, что у них забирают часть ответственности.
Только 33% бэби-бумеров считают гибкий график работы главным приоритетом, в то время как для 64% представителей поколения X это крайне важно. Предложите им его, если сфера деятельности компании позволяет совмещать работу из дома и из офиса.
Еще одно важное наблюдение: поколение X в меньшей степени мотивировано извлечением смысла из своей работы или соответствием своих убеждений ценностям компании. Для 33% этих сотрудников более важным является финансовый вопрос. Так что не старайтесь привлечь иксов корпоративными мероприятиями или особенной корпоративной культурой. Без должной оплаты своего труда эти люди быстро выгорят.
С поколением Y руководителю полезно сделать акцент на повышении качества их коммуникаций с окружающими. Это могут быть специальные мастер-классы, тренинги, коучинги, направленные на то, чтобы облегчить миллениалам взаимодействие с коллегами, а также любые формы внешних активностей, где игреки могли бы показать свою компетентность и исключительность.
Предотвратить или справиться с выгоранием и в этом случае поможет свободный график. По данным Deloitte, 69% миллениалов считают, что работа на дому помогает им снять стресс.
Миллениалы очень ценят компании, которые ставят на первое место благополучие сотрудников, предлагают им программы поддержки психического здоровья, часто выбирая работодателей, которые демонстрируют приверженность этим аспектам. Справиться с выгоранием на рабочем месте этому поколению помогут понятные задачи и достижимые карьерные цели.
Работодателю следует установить четкие правила относительно рабочего и личного времени, особенно с учетом того, что миллениалы часто чувствуют давление, если их заставляют «всегда быть на связи». Поддержка сотрудников в установке личных границ снизит выгорание игреков.
Для того чтобы не травмировать зумеров, к ним нужно относиться с уважением и подчеркнуто равноправно. Но в то же время стоит внимательно контролировать их действия на работе, постоянно демонстрируя им важность практического опыта и необходимость его наработки.
Для предотвращения выгорания молодых работников работодателю придется забыть об авторитарном стиле управления и перейти к сотрудничающему формату работы.
Для поколения Z на работе важна среда, где они могут свободно высказывать свое мнение и делиться своими опасениями.
58% зумеров предпочли бы лучше иметь больше отпускных дней, чем получить прибавку к зарплате. 29% готовы отказаться от повышения по службе ради дополнительной недели оплачиваемого отпуска каждый год.
Поставь на паузу
Подхватить «вирус выгорания» может представитель любого поколения. Особенно тот, чей «иммунитет» ослаблен длительным несовпадением своих желаний и возможностей с тем, что реально предлагает жизнь. Людям с выгоранием врачи не выпишут больничный, хотя последствия этого явления могут быть похуже, чем у гриппа.
Выгорание часто начинается с маленьких шагов, когда человек постепенно отказывается от того, что ему действительно важно, ради работы. Восстановление может быть тоже не быстрым.
Неслучайно в некоторых компаниях уже появился саббатикал — когда человек может взять длительный отпуск (от нескольких месяцев до года) с сохранением зарплаты и рабочего места. Компании, которые предоставляют его сотрудникам, отмечают, что оплата таких простоев обходится в 1,5 раза дешевле, чем если бы пришлось искать новых людей взамен выгоревших и уволившихся. А текучесть кадров у таких работодателей может снизиться до 3%.
Выгоревшие сотрудники — это не просто проблема для бизнеса, но и серьезный вызов для их здоровья и психоэмоционального состояния. Ситуация усугубляется, когда компания не уделяет внимания специфике разных поколений, которые могут по-разному реагировать на нагрузки и стресс. Понимание этих различий и своевременная поддержка со стороны работодателя играют ключевую роль в предотвращении выгорания и сохранении продуктивности коллектива.
Важно не только создать условия для комфортной работы, но и обеспечивать пространство для восстановления и самовыражения каждого сотрудника. Профилактика выгорания начинается с открытого общения, гибкости в подходах и внимательности к потребностям работников. Тогда вы сможете не только удержать талантливых специалистов, но и создать рабочую атмосферу, где сотрудники будут чувствовать себя поддержанными и мотивированными на долгосрочную перспективу.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора