Какие ошибки совершают российские марки
Уход зарубежных модных брендов, закрытие магазинов и представительств, запрет на ввоз товаров дороже €300, снижение покупательной способности, закрытие прежних логистических путей — лишь часть того, с чем столкнулась российская fashion-розница в 2022 году. По данным вице-президента Союза торговых центров Павла Люлина, спрос на одежду в России упал с 8% до 13% по сравнению с прошлым годом. С момента ввода западных санкций в России приостановили работу более 100 международных брендов, из-за чего предложение одежды и обуви сократилось на треть. После 24 февраля в стране приостановили свою деятельность Inditex, представляющий бренды Zara, Massimo Dutti и другие, а также H&M, Uniqlo, adidas и другие ретейлеры. Кажется, что российские модные марки — очевидные бенефициары ситуации. Однако не все так однозначно.
Сейчас потребителю сложно разобраться в локальном рынке. Чтобы потенциальный покупатель знал о появлении нового бренда, доверял ему и понимал, в чем заключаются концепция и сильные стороны, компания должна правильно выстраивать свою стратегию. Оказываясь в торговом центре, человек видит много новых бутиков и имен на полках, но не может решить, какую именно марку выбрать, потому что его потребительские привычки разрушены.
Одна из важнейших ошибок российских брендов — низкий уровень стратегического планирования. Порой компания составляет план, но он существует только на бумаге. Стратегия, в которую не верит ни руководитель, ни команда, с ней не работают и не адаптируют под текущие реалии.
Лучше строить планы на 5–10 лет, иногда дольше, а затем уже декомпозировать ее на более краткосрочные периоды и тактические планы. Работа над стратегией приучает генерального директора и команду думать на несколько шагов вперед, расставлять приоритеты и инвестировать не в то, что актуально сегодня и нужно было сделать вчера, а в то, что важно для завтрашнего успеха.
Сложно прогнозировать, что завтра будет Сovid, а послезавтра экономическая изоляция, но никто и не говорит, что нужно прогнозировать кризисы. Важно построить организацию, которая будет более устойчива сегодня, чем вчера, и действовать исходя из будущих приоритетов. Только так покупатель сможет привыкнуть к бренду и быть уверенным, что эта марка не исчезнет в ближайшие несколько месяцев. Никто не хочет выстраивать заново свои потребительские привычки несколько раз за год.
Как брендам работать с покупателем
Если бренд или ретейлер планирует процветать с точки зрения жизненного цикла компании еще 30–50 лет и более, то важно следовать стандартным правилам. Например, нужно диверсифицировать каналы продаж, территории присутствия и валютную выручку. Важно создавать резерв потенциальных сотрудников на случай резкого роста компании и гибкую систему управления персоналом. Каждому бренду необходимо регулярно инвестировать в маркетинг для наращивания ценности бренда для продаж не за счет низких цен, а за счет «добавленной стоимости». Современный потребитель хочет знать, в чем заключается идея марки и поддерживать конкретную концепцию. Также для компании важно работать с той аудиторией, которая станет целевой через 5–10 лет, а не мыслить продажами только здесь и сейчас. У бренда всегда должны быть принципы и ценности развития на следующие 10 лет, только так удастся сформировать ответственный подход к производству, который также важен для потребителя.
Частая проблема большинства брендов и торговых марок в России — это или нерегулярное планирование маркетинга и PR, или работа по факту в сезоне, когда весь товар уже произведен, отгружен в магазины, и он не содержит запас продукта для роста за счет маркетинга. Отсюда низкий показатель ROI (Return on investment), окупаемость инвестиций, когда вложения в рекламу есть, а максимизировать отдачу от рекламы невозможно из-за нехватки продукта. Продукт заканчивается еще в процессе действия акции, отсюда «выпадающие» размеры из размерного ряда на сайте, маркетплейсах и полках магазина и снижение лояльности покупателей.
Планирование маркетинговых активностей на этапе формирования коллекции и составление плана продаж с учетом подобных инициатив позволит максимизировать продажи в сезон и достичь всех целей маркетинговых кампаний. Если покупатель придет в магазин и найдет там все товары, которые он выбрал в социальных сетях марки или на сайте, он гораздо с большей вероятностью вернется в этот бутик и проявит в будущем лояльность.
Зачем нужно работать с регионами
О других сложностях в маркетинге поделилась Дарья Зелинская, руководитель маркетинга спортивного направления Inventive Retail Group (Street Beat, Street Beat Kids, The North Face): «Вижу, что часто молодые fashion-проекты собирают команду, разрабатывают дизайн и выпускают продукт. А затем уже на этапе продаж осознают, что спроса на этот продукт нет. Важно, напротив, начинать процесс запуска бизнеса с этапа изучения спроса и аудитории.
Также Зелинская замечает, что есть игроки, которые как будто застряли в 2000-х. Они не хотят или не могут развиваться по-новому, экспериментировать, идти в ногу со временем. Это касается и дизайн-кода, и коммуникаций, стиля управления. «Чтобы российский рынок развивался, важно, чтобы рос и развивался каждый его участник. Хочется, чтобы все игроки искали новое, экспериментировали, возможно, ошибались, но находили новые визуальные и коммуникационные истории, которые будут резонировать с текущим рынком и потребностями текущего поколения», — добавляет Дарья.
Третья проблема, которая мешает развитию как самих игроков, так и развитию страны в целом, по мнению Зелинской, — это неправильная работа с регионами. «Компании мало внимания уделяют регионам, хотя, по данным исследования РИА, там есть средний класс, и его представителям также хочется иметь доступ к продукту. Потенциал для проектов с высоким оборотом есть не только в Москве и Петербурге, но и в других городах», — считает Дарья.
Когда собственный интернет-магазин лучше маркетплейса
Сейчас легкий путь роста продаж в онлайне для бренда — это работа с маркетплейсами. Так, Wildberries отмечал рост продаж fashion-товаров на 55% по итогам 2021 года. По данным компании, объем сегмента в денежном выражении достиг 336,5 млрд рублей и занял около 40% годового оборота ретейлера. Но с точки зрения формирования долгосрочной устойчивости компании и качественной дистрибуции важно развивать прямые продажи. Высокая доля прямых продаж дает доступ к данным целевой аудитории, к более высокой марже, а значит, финансовой устойчивости, к трансляции преимуществ бренда и предоставлению качественного потребительского опыта.
Александр Кулев, экс-коммерческий директор Crocs CIS и директор по продукту в компании Userstory, считает, что маркетплейсы сейчас размывают позиционирование бренда, поэтому важно развивать прямые продажи. «Поддержка небольшого интернет-магазина сопоставима с открытием одного розничного бутика. Когда у нас стоит вопрос об открытии очередной физической торговой точки, стоит задуматься о том, не инвестировать ли эти средства в собственный e-commerce. И тогда, возможно, это даст гораздо больший возврат инвестиций и в более краткие сроки», — считает Кулев.
Многие потребители в России сейчас сталкиваются с тем, что у локальных марок нет онлайн-магазинов, или же они сделаны крайне неудобно. При этом многие покупатели предпочитают именно онлайн-шопинг, который позволяет сэкономить время. «Интернет-магазины всегда находятся в конце инвестиционной цепочки. Когда компания распределяет инвестиции, нужно сделать упор на онлайн-магазин или необходимые обновления существующей платформы, запустить мобильное приложение, инвестировать эти 5–10 млн рублей в диджитал-маркетинг, поскольку продолжительные онлайн-активности более эффективны, особенно с точки зрения мотивации в покупку», — объясняет Кулев.
Почему россияне редко хотят работать с российскими брендами
Также в российских брендах почему-то редко задумываются о том, что бизнес делают люди. Недостаточные инвестиции, а зачастую их полное отсутствие в команду, как в движущую силу бизнеса, — это тормоз для развития. Компании часто фокусируются на классном продукте, услуге, IT-решениях, но стартап сам по себе никакой ценностью не обладает. Обладает ценностью команда, которая донесет выгоду и идею бренда до клиента. «У 90% компаний, с кем я сталкиваюсь, инвестиции в персонал в принципе не заложены. То есть фонд оплаты труда рассматривается как что-то побочное. К сожалению, в том числе из-за этого выходцы из зарубежных компаний, привыкшие к западному стилю управления, не стремятся работать в российских компаниях», — комментирует Александр Кулев.
По словам Кулева, в рознице fashion в России по пальцам одной руки можно пересчитать ретейлеров, которых рассматривают как потенциальных работодателей, хотя сейчас многие специалисты в этой индустрии остались без работы. Остальные же российские бренды ассоциируются с низким уровнем управления персоналом и отсутствием устойчивых бизнес-процессов. «Такой бизнес больше напоминает качели, на которых раскачиваются как руководители, которые не могут определиться с видением, меняют стратегию каждый сезон, не инвестируют в людей, так и персонал, который не понимает, как действовать в условиях часто меняющихся стратегий и задач от руководства», — резюмирует Кулев.
HR-директор компании Hempel в России, Турции и Европе, бизнес- и HR-консультант Алсу Полякова уверена, что международный бренд — это баланс между четкими процессами и свободой, где всегда есть право на ошибку и презумпцию невиновности. «Руководители в российских компаниях часто поощряют исполнительность, а инициативность осуждают, за ошибки делают выговор. Отсюда нежелание персонала российских брендов выходить за рамки должностных обязанностей, брать ответственность на себя за результат и делать больше, чем ожидается. Также руководители российских компаний не заинтересованы нанимать сильных игроков, поскольку опасаются, что их «подсидят» или заменят. Отсутствие сильных игроков в команде негативно сказывается на команде в целом», — объясняет Полякова.
Потому, по мнению Алсу, важно повышать уровень персонала для развития доброжелательной и эффективной корпоративной культуры. Культура формируется несколько лет, но без нее устойчивого развития не будет. «Да, рынок меняется, кто-то уходит, кто-то приходит, падает покупательная способность, однако в России существуют компании, которые работают на fashion-рынке более 30 лет. Они пережили несколько кризисов, и они точно мыслят долгосрочными планами», — комментирует Полякова.
Только бренд решает, жить ли ему сегодняшним днем или думать об устойчивом и ответственном бизнесе. Никто не знает, каково будет будущее российского ретейла, но у всех есть возможность строить стратегию так, чтобы завтра бизнес стал более устойчивым и гибким, чем сегодня.