«Средний класс пострадает»: ресторатор Генрих Карпин о работе в регионах и росте цен

Генрих Карпин по образованию экономист. Родился в Германии и до 1992 года он жил и учился в Германии, после уехал получать образование в Англию, США и Австрию. Затем Карпин переехал в Москву, чтобы работать как партнер в инвестиционном банке. Вскоре он открыл свой первый ресторан в столице — Limoncino. В 2006 году Генрих основал ресторанный холдинг Il FORNO Group. Помимо Limoncino, на сегодняшний день в составе холдинга есть следующие проекты: сеть ресторанов Il Forno, сеть тратторий Fornetto trattoria, проекты 800°C Contemporary Steak, Grande Osteria , франшиза ресторана «Сыроварня в Парке Горького» и заведение Bottega Italiana в Туле. Также компания продает франшизы партнерам. В настоящее время Карпин планирует открытие нового проекта в международном терминале Домодедово и строит три новых ресторана в центре Москвы.

— Рестораны — это сейчас ваш основной бизнес в России?

— Сейчас ресторанный бизнес для меня ключевой. На сегодняшний день я сосредоточен на разработке и открытии заведений разных концепций в Москве и регионах России, но смотрю дальше и планирую масштабироваться, в том числе и с целью диверсифицировать риски с учетом полного рисков будущего России.  В скором времени мой ресторанный холдинг откроет свои первые рестораны за рубежом.

— А какие у вас проекты в регионах?

— Буквально этим летом я открыл проект Bottega Italiana в Туле, прямо в сердце города — в Тульском Кремле. Это итальянский ресторан на 700 кв. м, со своей сыроварней, кондитерским цехом и открытой дровяной печью. 

Главная особенность нашего Bottega Italiana — огромная веранда с потрясающим видом на кремлевскую площадь и все исторические храмы. Этот ресторан очень успешно работает с первого дня. В Туле мы увидели гигантский спрос на качественную еду, и думаю, аналогичная картина складывается и в других регионах. Там нехватка именно хороших ресторанов с московским подходом к работе.

— В чем принципиальная разница между открытием ресторана в Москве и в регионах?

— Бизнес-модель, объем вложений и период окупаемости на данный момент в Москве и в регионах примерно одинаковые. Мы вложили в проект в Туле примерно столько же, сколько и в рестораны в Москве, и видим, что ресторан отбивается аналогичными темпами. Именно поэтому мне нравится идея открывать проекты в регионах. К нам сейчас приходят много партнеров с предложениями запустить рестораны в разных городах. 

Я, кстати, думал, что объем вложений в регионах будет меньше, но ошибался. Важно понимать, что в регионах себестоимость продуктов не ниже, чем в Москве, обычно даже выше, потому что вся логистика идет через столицу. К тому же уровень заработной платы тоже почти такой же, как в Москве. Потому что зачастую хорошие кадры нужно привозить из столицы, чтобы обеспечить нужный уровень сервиса. Это значит, что специалистов нужно привезти, нужно найти им жилье, дать хорошую зарплату. При этом в Тулу найти кадры еще не так сложно, это рядом с Москвой, люди могут на выходные возвращаться в город. Кадры готовы ехать, понимая, что спокойно могут вернуться домой к семьям, к друзьям, к привычному жизненному укладу на выходные дни. Когда же мы пойдем в дальние регионы, надо будет налаживать релокацию персонала. Но не стоит забывать, что с переездом у сотрудников так же открывается и возможность карьерного роста, вплоть до регионального директора, управляющего и других позиций в холдинге. Более того, если я вижу, что человек себя проявляет, ему не нужно ждать этого роста и повышения мотивации годами. 

— А что касается аренды в Туле, она значительно дешевле?

— На самом деле, аренда соразмерна региону. Например, в Туле аренда занимает 10-15% от месячной выручки, а в Москве эти же значения доходят до 20%, а то и 30%, но в первую очередь по причине того, что в Москве крайне сложно найти удачную локацию из-за огромной конкуренции. Помещений на рынке, а тем более удачных с точки зрения ресторанного бизнеса, не так много, и за них идет борьба. Но в целом инвестиции в заведение примерно одинаковые. 

— Вы говорите, что окупаемость у ресторана в Туле и у ресторана в Москве примерно одинаковая. Это значит, что у вас довольно высокий для регионов средний чек?

— Я в рамках холдинга принял решение, что, исходя из новой экономической ситуации в стране, я буду развивать свои проекты со средним чеком 2500 рублей и выше. Давайте называть вещи своими именами: потребительская способность сейчас стагнирует. Плюс не забываем про высокую инфляцию. Экономическая нестабильность как детерминирующий фактор в экономике сейчас очевиден. Экстраординарный характер ситуации на фоне геополитической ситуации, конечно, негативно сказывается на доходах населения и на динамике отрасли. Средний класс, который раньше находился в районе чека в 1500 рублей, ушел в более низкий средний чек — 1000 и меньше. В этом сегменте безумно высокая конкуренция. Мы говорим сейчас о нише фастфуда, например KFC, Burger King, Mc’Donalds, который превратился теперь во «Вкусно и точка», — это все очень низкомаржинальный бизнес, который может быть успешен только при очень высокой оборачиваемости. С крупными международными сетями фастфуда конкурировать сложно, а то и невозможно. Ну и мне интересен более высокий сегмент, он мне понятен. Потому что для меня очень важно делать качественный, не массовый продукт. 

— На сколько подорожали продукты? Понятно, что весной был сильный скачок, но какие цены укрепились в итоге?

— Думаю, все заметили, что продукты подорожали. Мы же с вами ходим в магазины и видим, как меняются цены. Причем как в «Азбуке вкуса», так и в «Пятерочке». Цены на продукты за эти полгода выросли примерно на 30%. Какие-то товары подорожали на 20%, какие-то — сразу на 40%. Некоторые продукты исчезают с российского рынка совсем. Мы пробуем новые разные локальные товары. Импортозамещение идет, но не все продукты у нас получается делать хорошо в России. 

Рост цен, конечно, отражается на стоимости блюд в ресторане. Весной поставщики присылали новые накладные буквально каждый день. Это был какой-то хаос, мы не успевали перепечатывать меню. Первый месяц просто были в шоке и не понимали, куда дальше двигаться. Но сейчас все немного устаканилось. В марте мы подняли стоимость на 20% у всех позиций в меню и так проработали примерно месяц. Увидели, что цены у поставщиков начали опускаться, заметили реакцию гостей, которые честно говорили, что они-то больше зарабатывать не стали, и начали опускать стоимость блюд. Мы понимаем, что, если у нас будет очень дорого, гостям будет сложнее к нам ходить, их доход не растет. Мы начали адаптировать цены, они, конечно, выше, чем были до 24 февраля, у нас просто нет возможности вернуться к прежним. Но мы стараемся максимально занижать стоимость, чтобы сохранять гостей.

— Насколько отличаются гости в ваших ресторанах? Например, у вас есть проект 800°C Contemporary Steak на Патриарших, а есть заведение Grande Osteria на Удальцова. Это разная публика?

— Патриаршие, которые теперь плавно перетекают в Большую Никитскую, это центр гастрономической Москвы. Там очень модная избалованная публика, которая всегда хочет самые интересные подачи и самые дорогие деликатесы. Они готовы платить за это большие деньги. Для модной публики важно показать себя и посмотреть на других, это тусовка. Хотя наш 800°C Contemporary Steak немного отличается от других проектов на Патриках. К нам очень часто люди приезжают специально за очень хорошим мясом — за стейками. Как говорят некоторые мои друзья, мы находимся в 50 метрах от счастья — чуть-чуть в стороне от Малой Бронной, поэтому у нас меньше случайных гуляк и больше гостей, которые приезжают к нам намеренно. 

Grande Osteria на Удальцова — самый новый наш проект, который мы открывали в конце июля. Он находится в спальном районе на юго-западе Москвы. Это очень густонаселенный район, где живет много платежеспособных гостей, при этом поужинать здесь совершенно негде. У меня в районе Удальцова живет очень много знакомых, и они всегда жаловались, что там нет хороших ресторанов. Чтобы встретиться с друзьями или семьей, всегда нужно было выезжать в центр, а это лишние 40 минут на дорогу туда и еще 40 минут обратно.

— Я когда-то жила в этом районе, и за 20 лет там не появилось ничего лучше «Якитории».

— Кстати, я слышал, что это одна из лучших «Якиторий» в сети. И тем не менее вы правы, в этом районе совершенно нет ресторанов. Я осознанно искал помещение здесь. Мы с моим генеральным директором Сергеем Сереньковым нашли новое здание на Удальцова, его только построили, площадь — около 650 кв. м. Мне оно сразу понравилось, я понял, что хочу открывать ресторан именно здесь. 

У меня недавно родилась дочь, мой первенец, и мне хотелось сделать именно семейное заведение, куда гости могут приходить всей семьей с детьми. У Grande Osteria именно такой концепт. По вечерам гости ужинают после работы или устраивают свидания. Таких мест в спальных районах очень не хватает. В следующем году мы еще откроем большую веранду — на 250 мест, это тоже редкость для жилых кварталов. И очень важно, что мы ни на чем не экономили, мы вкладывались в дизайн, кухню, декор, мебель, потому что для нас ресторан в спальном районе ничем не отличается от заведения в центре по уровню.

— Вы делали ремонт в разгар санкций, когда уже начались большие проблемы с поставками и логистикой. Как вы находили выход из ситуации?

— Проблемы были и есть. Нам просто очень повезло, когда мы строили этот ресторан, потому что большое количество мебели и оборудования мы успели заказать до начала «спецоперации»*. Зато было много сложностей со всякими мелочами, например с винным шкафом. Но мы справились. Какие-то элементы декора, вазы искала и заказывала моя супруга Эмилия (директор по коммуникациям холдинга Эмилия Вишневская. — Forbes Life) в Италии, и нам фактически друзья друзей привозили это в Москву. 

— Мне нравится, что вы называете мелочью винный шкаф размером с мою спальню.

— С этим шкафом действительно были проблемы. Возникали также сложности с краской для стен и потолка, с элементами декора, с отделкой.

— Насколько выросла стоимость ремонта за полгода?

 — Мы планировали уложиться в 100 млн рублей, а вышло — 130 млн. И это мы еще торговались как сумасшедшие. И это еще учитывая факт, что я очень скрупулезно отношусь ко всем сметам и действительно умею строить качественно, не раздувая бюджета. Я сам лично контролировал весь процесс стройки, держал руку на пульсе, чтобы потом не впасть в синкопу. Это бизнес, и нужно четко выверять все расходы. Мы самостоятельно занимались доставкой, вникали в каждый нюанс, чтобы сократить косты. И хотя мы увеличили инвестиционный капитал на 30%, бизнес-модель сложилась. Окупаемость всех моих проектов стабильная. За два-три года я полностью верну все капиталовложения, что меня полностью устраивает.

— Кстати, возвращаясь к вопросу об импортозамещении. У вас в нескольких ресторанах есть собственная сыроварня. Насколько сложно создать такое производство, зачем это нужно и как влияет на работу ресторана?

— Да, у нас есть сыроварни в Grande Osteria, в Bottega Italiana в Туле и в «Сыроварне» в Парке Горького. Во-первых, это интересная фишка для проекта. Многие понятия не имеют, как делают мягкие сыры, хотя последние 20 лет мы активно едим моцареллу, буррату и другие виды. И гости приходят, смотрят, как мы производим сыр, задают вопросы, видят, что делает сыровар. Это хороший инфотейнмент. Во-вторых, мы получаем продукт высокого качества, производство которого контролируем. Создать такую сыроварню не так сложно. Нужны специалисты, которые умеют работать с хорошим молоком. Правильное молоко — это весь залог успеха мягкого сыра. Если во время готовки использовать молоко не той жирности или плохо отфильтровать воду, получится очень плохой продукт. Весь секрет — молоко и вода.

— Какие мягкие сыры вы производите?

— Моцареллу, буррату, разные вариации сыра скаморца, белпер кнолле, рикотту и другие виды. Кажется, почти все популярные мягкие сыры. А также собственное масло и творог. 

— Когда-нибудь думали запустить производство твердых сыров?

— Нет, потому что это очень сложные технологии и тяжелый процесс. И это очень долгосрочные инвестиции, представляете, сыр может вызревать, например, 18 месяцев, и все это время ты не знаешь, получится хороший продукт или нет. Во Франции, Швейцарии, Италии веками разрабатывали технологии, как делать сыр. Они еще в пещерах без электричества умели его делать. А мы ничего про это не знаем. Быстро твердые сыры собственного производства в России не появятся. Конечно, есть уже сыровары, которые пробуют делать такой продукт, и, на мой взгляд, есть хорошие сыры, но они пока совсем не похожи на пармезан или грана падано. До 2014 года мы всегда все твердые сыры закупали за границей, не было необходимости создавать свой проект. И восемь лет — это очень маленький срок для таких технологий. Рим тоже не сразу строился, и сейчас сыровары в России только начали вникать в нюансы производства и учиться делать твердые сыры. В какой-то момент и эти технологии удастся освоить. Как говорил Генри Форд: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».

— В апреле 2022 года опубликовал обновленный рейтинг World's 101 Best Steak Restaurants. Ресторан  800°C Contemporary Steak занял в нем 55 строчку. Как так вышло, что ваш проект не лишили премии, несмотря на все санкции?

—  Не знаю, почему нас не стали исключать из рейтинга. Могу только сказать, что мы заслуженно получили это место. Я на связи с организаторами и думаю, что все гастрономические премии должны быть вне политики. Я думаю, что организаторы это понимают, поэтому мы попали в рейтинг. Я очень горжусь этим местом и работаю над тем, чтобы в следующем году мы снова попали в список и улучшили свою позицию.

— С каким мясом вы работаете?

— До февраля мы закупали мясо в России, Аргентине и Японии. Последняя страна к нам больше мясо не возит. Но я думаю в перспективе поставки возобновятся, все к этому идет. Все заинтересованы в том, чтобы снова наладить логистику. Сейчас мы продолжаем работать с Primebeef в России и возим мясо из Аргентины. Разница у этих продуктов очень простая. Практически все мясо Primebeef — это зерновой откорм, а Аргентина — травяной. По вкусу оно очень отличается, и есть гости, которые любят мясо зернового откорма, а есть, которые предпочитают травяной. 

— Аргентинское мясо дороже?

— Нет, необязательно. В России есть свои нюансы с логистикой и объемами производства. К тому же локальные компании используют западные корма и вакцины для коров, которые тоже выросли в цене.

— Я думаю, что на стоимость мяса влияет и тот факт, что у нас есть определенная монополия на этот продукт. Всего лишь две компании производят практически все мясо — это Primebeef и «Мираторг».

— Сложно торговаться и устраивать дискуссии касательно ценовой политики, когда на рынке нет конкуренции, это правда. 

— Какие ближайшие планы по открытиям?

— В ближайшее время мы начинаем строить новый проект в международном терминале Домодедово. Также планирую открыть в центре Москвы еще один мясной ресторан — еще более премиальный и элитный, чем 800°C Contemporary Steak. И буду строить еще один  итальянский премиум-ресторан — средиземноморская кухня с уклоном в ресторан семейного позиционирования. 

— А в регионах уже понимаете, куда хотите идти?

— В первую очередь в города-миллионники. Мне интересны Екатеринбург, Сахалин, дальние от Москвы направления. Но я не тот человек, кто принимает скоропалительные решения. Буду постепенно находить правильные места и строиться. Многие рестораторы очень быстро открывают заведения, которые так же быстро закрываются. Для меня это недопустимо. Знаете, это как в спорте, я сам триатлонист, поэтому мне близко проводить параллели бизнеса и спорта. Тренировка не приводит к идеальным результатам, она приводит к стабильным результатам. Вот так и мы продвигаемся в регионы, постепенно, прощупывая этот сегмент рынка.

— Почему не заходите в Санкт-Петербург?

—  Мне часто задают вопрос, почему я не открываю ресторан в Санкт-Петербурге. Питер — безумно красивый город, но совершенно другой по сравнению с Москвой. Рестораторам из столицы едва ли удается открывать успешные проекты в Санкт-Петербурге. Там совсем другая атмосфера, другой средний чек, другая аудитория с другими предпочтениями. Предложений от инвесторов приходит много, но я пока не спешу. Заходить в новый город нужно тогда, когда четко понимаешь, что нужно его аудитории.

* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.