«Бирюзовая» помощь: как НКО переходят на самоуправление и кому это выгодно
Высшая ступень — бирюзовая
Йос де Блок из Нидерландов работал медбратом 19 лет. Он посещал пациентов на дому и, как и его коллеги, подчинялся строгим правилам. Когда и к кому идти, сколько времени кому уделять, — все решал регламент. Вскоре Йос уволился и в 2006 году основал свою организацию по патронажному уходу Buurtzorg (в переводе с голландского это означает «соседская помощь»), построенную на совершенно других принципах. Медсестер объединили в команды. Участники этих команд были равнозначны, а лидеры отсутствовали — всю работу команда организовывала сама. Результат оказался невероятным: качество ухода выросло, при этом больной стал получать квалифицированную помощь быстрее и за меньшее количество часов (по подсчетам KPMG, оно уменьшилось на 50%). При этом первое, что делает медработник из такой команды, — садится пить с пациентом кофе. По данным Ernst&Young, такой подход принес системе здравоохранения в Нидерландах экономию в 40%. Саму модель признали образцовой.
Согласно теории, в своем развитии человек поднимается по «лестнице», а у каждой новой ступени — свой окрас. Бирюзовая ступень — одна из высших
Buurtzorg — яркий пример организации с «бирюзовым» управлением. Этот термин появился в русском языке благодаря книге бельгийского коуча и специалиста по бизнес-процессам Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Лалу изучил компании, построенные на самоуправлении, и описал идеальную структуру без иерархии, определив ее цветом teal (в переводе с английского — «бирюзовый»). Этот цвет он позаимствовал из теории спиральной динамики — теории развития человеческих систем, — ставшей популярной в США в 60-е годы прошлого века. Согласно теории, в своем развитии человек поднимается по «лестнице», а у каждой новой ступени — свой окрас. Бирюзовая ступень — одна из высших.
На сегодняшний день «бирюзовыми» называются себя как минимум несколько десятков (точной статистики нет) крупных западных компаний. В их числе, например, международная компания по производству гидравлических клапанов и коллекторов Sun Hydraulics, известный бренд «походной» одежды Patagonia и американский онлайн-магазин обуви и одежды Zappos. В последнем официально отказались от служебной иерархии и должностей и ввели самоуправление по принципу холакратии. «Мы стараемся сделать так, чтобы по своей структуре наша компания напоминала город, а не бюрократическую корпорацию, — говорит CEO Zappos Тони Хсайх. — Мы пытаемся достичь этого, перейдя от обычной иерархической системы к холакратии, когда каждый сотрудник действует как самостоятельный предприниматель, сам организует свою работу и никому не отчитывается».
Тысяча команд по 12 человек
Во второй половине 2010-х годов идеей заинтересовались топ-менеджеры и предприниматели в России — Герман Греф, например, назвал работу Лалу в числе важнейших книг о бизнесе. В конце десятилетия тренд проник в некоммерческий сектор. В 2019 году в Черноголовке запустили проект помощи на дому для пожилых людей и инвалидов «Забота по соседству». Организация работает по принципам Buurtzorg (и даже называется так же) — «бирюзовой» она была с самого начала.
«У нас есть основной принцип — независимость команд, внутри каждой из которых не более 12 человек, — рассказала Forbes Life основательница и идейный вдохновитель «Заботы по соседству» Ирина Смолякова. — Допустим, у нас сейчас в Дубне одна команда. Клиентов становится больше, и нам нужна вторая. Мы не будем увеличивать организацию — мы эту команду разделим пополам, и вокруг ядер из 6 человек образуются новые команды. В «бирюзовых» организациях есть ДНК, культурный код. Эти 6 человек выступают носителями этого кода. Если мы будем расти и пойдем по всей России, то у нас будет тысяча команд по 12 человек».
По данным организации, такой подход положительно сказался не только на финансовых, но и на медицинских показателях: 8 из 10 человек, перенесших инсульт, возвращаются к самостоятельной жизни, на 30-40% сократились госпитализации и вызовы скорой помощи.
У идеальной «бирюзовой» организации, согласно теории Фредерика Лалу, есть три принципа — самоуправление, целостность сотрудников (то есть их искренность и способность оставаться собой на рабочем месте) и эволюционная цель. Нет иерархии, начальников и указаний сверху. Вместо этого — лидеры и сотрудники, которые принимают решения сообща. Члены команды следуют своим ценностям и потребностям, оставаясь обычными людьми (например, в американской мультимедийной издательской компании с «бирюзовой» моделью Sounds True сотрудники регулярно берут на работу собак — это помогает видеть друг в друге живых людей, а не просто коллег). Во главу угла ставится не прибыль, а цель, вокруг которой и собирается команда.
И все же следовать «бирюзовой» модели организации проще, если она благотворительная. Как минимум два признака «бирюзы» — цель и целостность сотрудников — у такой организации нередко присутствуют уже на старте. Так, основательница фонда помощи людям с тяжелыми заболеваниями «Клуб добряков» Маша Субанта рассказывает, что многое из того, о чем говорит Лалу, они с коллегами поначалу делали интуитивно, а после прочтения книги стали сознательно приводить в систему. Сейчас у фонда, который родился из личного профиля в Instagram (компания Meta, которой принадлежит соцсеть, объявлена в России экстремистской и запрещена), более 60 волонтерских отделений в разных регионах.
«Еще один пример «бирюзового» управления в благотворительности — «Лиза Алерт», — говорит управляющий информацией сети «Вкусвилл» (здесь вводить «бирюзовую» модель начали еще в 2014 году) и автор книги «Бирюзовое управление на практике» Валерий Разгуляев. — За несколько лет эта организация вышла в половину регионов России. А в поисках пропавших людей совершенно бесплатно приняли участие несколько десятков тысяч добровольцев.
Качественно другой уровень сознания
Впрочем, часто по мере роста «бирюзовой» организации полагаться на самоуправление в ней начинают все меньше — особенно в тех случаях, когда речь идет о работе с денежными потоками. «Почти все известные фонды в России создаются вокруг проблемы и имеют харизматичного лидера. Он знает, как надо, верит в лучшее и на своей энергии ведет за собой людей, — поясняет экс-руководитель специальных проектов фонда «Вера», экс-руководитель программы «Повышение осведомленности» фонда «Живи сейчас» Дарья Горсткина. — Следующий этап развития — попытка выстроить внутри организации систему, чтобы бесконечно не собирать деньги адресно. Как только система начинает выстраиваться, внутри организации появляется и иерархия».
Скептики в отношении «бирюзы» утверждают, что большинство людей не готовы брать на себя ответственность за самостоятельные решения — это касается как НКО, так и бизнеса. Да и сами лидеры на деле часто не хотят полностью отдавать рычаги управления сотрудникам. Подняться на качественно другой уровень сознания нужно и тем, и другим — а это сложно. «В «бирюзовых» организациях финансы прозрачны, а право распоряжаться ими существенно децентрализовано, — говорит навигатор по миру agile (особая практика выстраивания рабочих процессов) и «бирюзовых» компаний Максим Цепков. — И нет монополии на интерпретацию целей и принципов. Миссия сейчас есть у всех, просто в традиционных компаниях лишь топ-менеджеры имеют право сказать: «Это соответствует цели, а это — нет». Если в компании определять миссию может только босс, то это не «бирюзовая» организация. Даже если топ называется не «член совета директоров», а «гуру».
СЕО компании Zappos Тони Хсайх признается, что так называемые лидеры в его команде все-таки есть. Это люди с большим опытом и высокими компетенциями. В определенных ситуациях они могут брать на себя ответственность и помогать коллегам финализировать проекты. При этом, как утверждает Хсайх, в отличие от обычной компании, в Zappos принимать важные решения и инициировать изменения может любой сотрудник, а не только топ-менеджер.
Некоторые организации, провозглашая себя «бирюзовыми», скрывают за этой ширмой обычный управленческий хаос. Так, «бирюзовость» некоторых «молодых» НКО часто не осознанное стратегическое решение, а фаза, которую команда проходит на начальном этапе, а затем «перерастает». «Многие НКО находятся на начальной стадии развития, когда налицо энтузиазм и стремление спасти мир, но есть явная нехватка знаний и компетенций в менеджменте. Именно это часто мешает эффективно взаимодействовать с бизнесом», — считает директор департамента фандрайзинга и коммуникаций благотворительной организации «Детские деревни — SOS» Дмитрий Даушев.
При этом ни одна организация из числа «бирюзовых» полностью не отказывается от менеджмента. Самоуправление — это тоже система, только работает она по другим законам. Боссы не выключаются из рабочего процесса, просто и за процесс, и за результат в равной степени отвечает каждый член команды, а иерархия подчинения переходит в иерархию знаний и опыта.
Не цель, а средство
И все же «бирюзовых» организаций в чистом виде практически не существует. В большинстве случаев отсутствует тот или иной признак «бирюзы» — но часто это не мешает организации быстро расти. «Бирюзовыми», например, вполне можно считать группы взаимопомощи в Telegram. У них очень высокий уровень самоорганизации, четкая эволюционная цель, но при этом есть и четкая структура управления — рядовые участники группы не могут принимать важные решения. «Есть жесткая, четкая иерархия, — рассказывает волонтер группы помощи беженцам Андрей Швецов. — Все задачи спускаются сверху от координаторов. Самостоятельность может выглядеть таким образом: координатор сказал, что нужно встретить и покормить семью, — волонтер может выбрать место, где он ее покормит. Свобода есть, но она очень ограничена, и в принципе все от этого только выигрывают».
«Все же самоуправление — не цель, а средство», — говорит Валерий Разгуляев из «Вкусвилла». Сейчас он как эксперт консультирует другие компании, которые решили внедрить «бирюзовую« модель управления. «Консультант работает над решением таких проблем, как высокие затраты на управление, постоянная загруженность руководства, проволочки в работе и развитии проектов, «размазывание» ответственности, «война» между подразделениями, потеря обратной связи. Важно определиться, какую из этих проблем решать в первую очередь и какую практику «бирюзового» управления при этом использовать», — добавляет Разгуляев.
Любая компания может двигаться в сторону «бирюзового» управления, даже если ее сотрудников сложно назвать самостоятельными и целостными
Любая компания может двигаться в сторону «бирюзового» управления, даже если ее сотрудников сложно назвать самостоятельными и целостными. Например, деловой клуб «Феор Solomon.help», объединяющий российских бизнесменов еврейского происхождения, начал с нескольких «бирюзовых» элементов: работа с индивидуальными целями каждого члена команды, постоянная совместная доработка миссии, целей и принципов компании, поощрение инициатив — об этом Forbes Life рассказал сооснователь клуба Евгений Гольцман. По его словам, в организации также появился «Час историй, благодарностей и идей» — специально выделенное время, когда каждый сотрудник может высказаться и предложить идеи, связанные с работой компании. В компании также поощряют неформальное общение: на специальных совещаниях коллеги рассказывают друг другу о любимых фильмах, сериалах и книгах.
Представить себе полное самоуправление сложно. Каждой компании подходит свой набор «бирюзовых» практик. И что интересно, даже коммерческая организация в этом случае становится очень похожа на благотворительную — так считает Валерий Разгуляев. «Да, такие организации работают не на деньги спонсоров, а получают их от клиентов, — говорит эксперт. — Но, как правило, компании, которые хотя бы отчасти стремятся к «бирюзе», отказываются от «плохой» прибыли и стараются изменить мир к лучшему. Таким образом они могут даже быстрее достигать результата, полезного для всех».