Сила обратной связи: как не обижать сотрудников и превращать их в суперзвезд

Рассуждая на тему обратной связи, сотрудники обыкновенно упоминают два вида отзывов: позитивные и негативные. Руководители же деликатно избегают слова «негативный» и вместо этого обещают «конструктивную» критику. Но эти ярлыки не так уж полезны, ведь при разборе полетов они не имеют ни малейшего значения. Какими словами ни пользуйся, вы все равно сразу поймете, хвалят вас или ругают. 

Впрочем, есть и более осмысленная классификация отзывов. Руководителям полезно различать три вида обратной связи: одобрение, коучинг и оценку. Впервые я задумалась об этих категориях благодаря прекрасной книге гарвардских профессоров Дугласа Стоуна и Шейлы Хин «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь». 

Одобрение подразумевает все то, что мы называем положительным откликом: похвалу, благодарность, признание заслуг. На первый взгляд кажется, что одобрение относится к рабочему процессу. Выражая его, вы признаете, что решения, действия и личные качества сотрудника идут на пользу всей команде. И в самом деле, на поверхностном уровне одобрение помогает закрепить однажды достигнутый успех. Скажите Джулии: «Ты отлично провела видеоконференцию сегодня утром», — и она постарается удержать планку и в следующий раз. Но на глубинном уровне одобрение укрепляет и межличностные связи. По словам Дугласа Стоуна и Шейлы Хин, отмечая, что Джулия прекрасно справилась с конференцией, вы тем самым передаете и другой сигнал: «Джулия, я тебя замечаю. Ты для меня важна. Ты здесь на своем месте». 

Коучинг — это обратная связь, которая призвана помочь собеседнику измениться, вырасти, научиться новому. Самый простой вид коучинга — совет. Например, вы говорите Скотту: «Под конец презентации все слушали тебя, затаив дыхание. А ты скомкал важный пункт, и драматический момент пропал». В идеале надо бы пойти еще дальше и разобрать со Скоттом, что ему удается сейчас и как добиться того, чтобы успехи стали регулярными. 

Некоторые руководители избегают коучинга, считая это занятие чересчур трудоемким. Но во многих случаях достаточно всего лишь подойти к сотруднику после важного мероприятия или выступления и задать два-три конструктивных вопроса. В разделе, посвященном этому виду обратной связи, я приведу примеры грамотных вопросов. Главное — осознать, что роль наставника нужно играть не только по отношению к любимцам вроде перспективного молодого сотрудника, который так похож на вас десять лет назад. Ваши усилия должны распространяться на всех подчиненных. 

Оценка — это отзыв, который помогает сотруднику определить свой профессиональный уровень. Иногда нужен балл или рейтинг, а иногда хватит и сравнения с коллегами. К примеру, Николь спрашивает: «Что мне надо улучшить?», а вы отвечаете: «Ты приводишь одного нового клиента раз в три дня, и это нормально. Но у нас в команде есть люди, которые приводят троих клиентов в день». Оценка может быть очень конкретной — скажем, каждому сотруднику выставляется балл от 1 до 5, — но бывает и примерной, относительной. Лили, менеджер по реализации деликатесных продуктов, рассказала, что в ходе недавней аттестации начальник назвал ее «одной из наименее проблемных сотрудниц». Не самый лестный отзыв, но по нему можно понять, на каком счету Лили в команде и что ценит ее руководитель. 

Многие крупные организации отходят от системы численных рейтингов, но это не значит, что они отказываются от оценок. Даже если вы больше не выставляете баллы, то все же наверняка применяете в работе некие критерии. Скажем, должность Райана подразумевает самостоятельный труд, но его коллеги жалуются, что он заваливает их письмами и вечно просит помочь. В таком случае вы, вероятно, отметите, что Райану надо развивать навык самостоятельности. Может быть, вы теперь оцениваете сотрудников не так, как пять лет назад, но сам принцип остался прежним. 

Когда у вас полно дел, возникает соблазн ограничиться одним или двумя видами обратной связи и пренебречь всем остальным. Что ж, отдельную критическую беседу можно посвятить только похвалам или коучингу, но каждому сотруднику нужны все три вида отзывов, — подчеркивают Стоун и Хин. 

Наверное, вы подумали: «Но если сотрудник прекрасно работает, неужели ему правда нужны все три?» Действительно так. Одобрение, коучинг и оценка удовлетворяют разные потребности работника. Одобрение дает понять, что его труд замечают и ценят, но еще важнее то, что замечают и ценят его самого. Коучинг помогает определить дальнейшие шаги к успеху. Даже ваши звезды, и особенно они, стремятся отточить уже приобретенные навыки и поучиться новому, чтобы не стоять на месте. А оценка позволяет сотрудникам понять, на каком счету они сейчас и чего ожидать в дальнейшем: соответствуют ли они требованиям руководства? Не отстают ли от коллег? И могут ли рассчитывать на скорое повышение, прибавку к зарплате или участие в проекте своей мечты? 

Разобраться в нюансах бывает сложно, потому что в обиходе значения слов нередко сливаются. Для некоторых руководителей наставничество подразумевает и похвалы, и критические замечания. В этой книге я использую слово «одобрение», когда говорю об успехах, которые хотелось бы закрепить, и «коучинг», когда речь заходит о том, что следовало бы изменить в подходе и привычках сотрудников. 

Какой вид обратной связи нужен сотрудникам? 

Поскольку термином «обратная связь» мы описываем три разные коммуникативные ситуации, руководители и сотрудники часто неверно понимают друг друга. Сотруднику нужен один вид отзыва, а получает он совсем другой. Отработав первые шесть месяцев в вашей команде, Эбби спрашивает, что вы о ней думаете. Вы говорите, что она превзошла все ожидания — побольше бы таких дисциплинированных работников, но она почему-то не радуется, а хмурится. Вы предложили ей оценку вместе со щедрой порцией одобрения, а ей нужен был коучинг. Вы озадачены и начинаете думать, что Эбби, наверное, одна из этих загадочных миллениалов. Может, и так, но прежде чем вешать на нее ярлык, попробуйте узнать, какого рода отзыв она хочет получить. В следующий раз, когда Эбби скажет: «Мне нужна обратная связь», вы можете ответить: «Я с удовольствием с вами поговорю. Что вам сейчас особенно ценно услышать?» Возможно, Эбби, пожав плечами, скажет: «Не знаю. Я просто надеялась понять, что вы думаете о моей работе». Тогда вы можете пояснить: «Обычно людям нужно одно из трех. У нас есть варианты: а) поговорить о том, что я ценю в вашей работе; б) поговорить о том, что вам нужно улучшить; и в) поговорить о вашем статусе и перспективах в команде. Все три темы важны, но что сейчас помогло бы вам больше всего?» (Может, это и странно звучит, но я прямо так и проговариваю пункты вместе с буквами, чтобы собеседник осознал наличие трех возможностей и почувствовал, что выбор за ним.)
Ничего страшного, если Эбби не сообразит, какой вид отзыва ей нужен. А это вполне возможно, если раньше с ней никто не вел таких бесед. Начните с одобрения. Даже Ким Скотт, автор книги о радикальной откровенности и горячая сторонница прямой и частой критики, советует первые тридцать дней подчеркивать успехи нового сотрудника и воздержаться от замечаний. Сосредоточившись на том, что ценно для вас, и на достоинствах собеседника, вы заложите основу конструктивных отношений. И в дальнейшем Эбби будет легче воспринимать наставления и оценки.

Разумеется, ваше мнение о том, какого рода отзывы нужны сотруднику, может не совпадать с его собственным. Тот самый Райан, который по сто раз на дню пристает к вам с вопросами, что и как делать, наверное, хотел бы поддержки и признания. Но когда вас отвлекает от дел его очередное послание, слова благодарности не идут на ум. Вам хотелось бы дать оценку: сотрудник его уровня должен сам уметь решать проблемы. 

Да и коучинг, кажется, не помешает, хотя бы время для своих вопросов выбирал поудобнее! Однако высказать можно и те замечания, о которых собеседник не просит. Главное — начать с того вида обратной связи, который выбрал он сам. Райан скорее увидит и услышит вас, если убедится, что вы видите и слышите его. 

Как выбрать момент для отзыва 

Одобрение и коучинг лучше не откладывать надолго. Если поговорить с сотрудником сразу после того, как он подаст блестящую идею или нагрубит коллеге на совещании, ваши слова возымеют гораздо больший эффект, чем неделю спустя. Подчиненные поймут, что на них обращают внимание, а все, что нужно закрепить или исправить, будет еще свежо в их памяти. Но если вы чувствуете, что в пылу момента замечание получится сумбурным или чересчур эмоциональным, лучше выждать день-другой. 

Что же делать, если реакции требует не событие, а некий продукт, например отчет, поданный сотрудником? До известной степени тип отклика должен определяться человеческим фактором. Если сотрудник выполняет подобное задание в первый или второй раз, ему больше всего нужно одобрение. Положительный отзыв обеспечит стабильную мотивацию и поможет справиться с сомнениями, неудачами и трудностями, неизбежными во всяком новом деле. («Но у него же вышла полная ерунда!» — возможно, думаете вы. Об этом поговорим чуть позже.) А вот когда сотрудник выполняет задачу уже в десятый раз, ему, вероятно, нужен коучинг. Он уже готов оптимизировать процесс и искать более эффективные решения. К тому же ему полезно убедиться в вашей проницательности. Укажите на недочеты и объясните, как от них избавиться. 

Помните, что ключевой фактор в этом случае — не опыт работы вообще, а опыт выполнения отдельно взятой задачи. Предположим, Джеймс — ваш ведущий научный сотрудник. 

Ему около сорока лет, он прекрасный специалист в области биомедицины, один из умнейших членов команды, знаток всех современных протоколов, к тому же отличный организатор. Но вам нужно, чтобы он сделал нечто новое для себя. Вы попросили его составить короткий документ, чтобы убедить потенциального спонсора вложить средства в исследовательский проект. Джеймс умеет найти подход к другим ученым, но редко общается с неспециалистами. В этом отношении его можно назвать «новичком в контенте»6. И вот он приносит вам первый набросок — статью на шесть страниц с диаграммами, научными терминами и цитатами из академических трудов. Конечно, велик соблазн прямо сказать ему, что так не пойдет. Будь это очередной научный проект, вы могли бы заявить Джеймсу, что такой метод никуда не годится, но тогда вы рискуете загубить мотивацию. Поэтому для начала лучше выделить удачные моменты. Понятно, что гораздо проще объяснить, что не так — шесть страниц убористым шрифтом! Но все же постарайтесь сосредоточиться на ценных идеях и подтолкнуть сотрудника в нужном направлении. Неплохо работают такие фразы: 

• —  «Вот это блестяще. Именно то, что нам нужно. Переходите к этому пункту как можно скорее».

•  —  «Добавьте побольше вот этого».

•  —  «Вот здесь вам удалось меня зацепить. О чем вы раз
  мышляли, когда это писали? Вы явно можете добиться нужного эффекта. Хорошо бы почаще мыслить в таком духе».. Иногда стоит немного «перехитрить» сотрудника.

Новичку поддержка нужнее, чем эксперту, что бы ни говорил он сам. Мне случалось работать с мэтрами лет пятидесяти-шестидесяти, которые вечно настаивают: «Выкладывайте все начистоту. Не надо похлопывать меня по плечу». И это правильно, если речь идет о тех сферах, где они достигли высот мастерства (в 90 процентах случаев так оно и есть). Но если они делают нечто новое для себя, а я сразу перехожу к критическим замечаниям, о которых они просили, общение заходит в тупик. Они начинают оправдываться, обижаются, теряют желание продолжать и говорят: «Наверное, это просто не мое». Они не знают, что при первой попытке нуждаются в ободрении, но вы-то знаете! Иногда я даже говорю: «Знаю, что вам это не нужно, но, прежде чем перейти к разбору, позвольте отметить все, что произвело на меня самое сильное впечатление». При этих словах они обычно возводят глаза к небу, но, поверьте, слушают очень внимательно. 

Коучинг и оценка — разные вещи 

Самые серьезные проблемы начинаются, когда руководитель путает коучинг и оценку или дает один вид обратной связи, когда нужен другой. Мои респонденты нередко на это жалуются. Один из них — Уэйн, в прошлом профессиональный спортсмен. Уже несколько месяцев он работает в консалтинговом бюро. Однажды руководитель вызвал Уэйна к себе и объявил, что тот не проявляет должной инициативы. По сравнению с коллегами Уэйн действительно привлекал мало клиентов. Беседа вызвала у него раздражение, но вовсе не потому, что замечание было несправедливым. Дело в том, что Уэйн получил оценку, а ему требовался коучинг. Тогда он еще не успел освоиться в новом деле и чувствовал себя не настолько уверенно, чтобы заняться самостоятельным поиском клиентов. «Когда я уверен в себе, я могу продать лед эскимосу и выманить кошку из грузовика с рыбой. Но когда я в себе сомневаюсь, то предпочитаю не поднимать ставки и не рисковать». Руководитель отправил Уэйна восвояси без всяких рекомендаций; и ситуация не располагала к тому, чтобы попросить совета. Ведь это уж точно не расценили бы как «проявление должной инициативы». По собственному выражению, Уэйн на сто процентов утратил мотивацию и ушел со встречи уверенный, что успеха ему не добиться. Через полгода он сменил место работы. 

Я не говорю, что руководитель должен был прочитать мысли Уэйна и угадать, что ему нужен коучинг. Но, представьте, насколько иначе развивалась бы ситуация, если бы начальник сказал: «Вы работаете у нас несколько месяцев. Учиться нужно многому. Поэтому я хотел бы знать, что сейчас вызывает у вас затруднения?» Уэйн и сам понимал, что должен лучше разобраться в новом деле, и, если бы ему представилась возможность, охотно задал бы вопросы. Сотруднику нужно чувствовать, что он может обратиться за помощью, не рискуя при этом репутацией. 

Когда границы между оценкой и коучингом размываются, страдают не только сотрудники. Вы как руководитель тоже можете оказаться в незавидном положении. Возьмем историю Джоэла, опытного менеджера технологической компании. Один из его инженеров, Карсон, не успевал за темпами работы команды. На каждое задание у него уходило в три или четыре раза больше времени, чем у коллег. При этом Карсон был опытным инженером, отнюдь не новичком в отрасли. За год Джоэл провел с подчиненным несколько бесед, объясняя, что производительность надо повысить. После каждого разговора Джоэл чувствовал себя выжатым как лимон, но надеялся на перемены к лучшему. В конце концов он в очередной раз вызвал к себе Карсона и сказал: «Сейчас конец января, а вы сдаете работу, которую мы ждали в ноябре. Вам надо бы приглядеться к другим компаниям». Джоэл знал, что его собственный начальник со дня на день потребует уволить Карсона. Однако инженер ответил: «Да, я вас понимаю. Спасибо за совет, но я не думал менять место работы. Я рассматривал другие варианты и решил остаться здесь. Мы делаем самые интересные проекты в этой области». 

Он ни словом не упомянул о том, что готов изменить и улучшить в собственной работе, и в сущности просто сказал: «Спасибо, не хочу». Исход беседы ошеломил Джоэла, но, узнав от меня о трех видах обратной связи, он многое понял. Джоэл дал оценку, а Карсон принял ее за коучинг. 

Может ли это отчасти объяснить, почему Карсон так и не улучшил показатели? Пожалуй, да. Некоторые скажут, что инженер не желал признать правду или нарочно строил из себя дурака, но, когда Джоэл думал, что говорит: «Вот на каком вы счету», Карсон, возможно, слышал: «Вот что вам стоит попробовать». Если бы Джоэл сумел разделить оценку и коучинг, финал, возможно, вышел бы иным. Джоэл мог бы начать со слов: «Кажется, я недостаточно ясно сформулировал свою мысль. Прежде всего я должен оценить вашу работу и объяснить, на каком вы счету в компании. Позвольте прояснить, чего мы от вас ждали и в чем вы не оправдали наших надежд. Потом, если хотите, я дам вам несколько советов на будущее». Беседа не была бы легкой, но ясность, скорее всего, привела бы к положительным сдвигам. Вместо этого Карсон потерял работу, а Джоэл частично потерял веру в свои лидерские способности. 

Не все сбои в обратной связи заканчиваются увольнением или добровольным уходом сотрудников. Однако наши примеры показывают, как дорого обходится простое недопонимание. Если вы не знаете, какого рода отзыв нужен собеседнику или недостаточно ясно даете понять, о чем будете говорить, ваши слова в лучшем случае пропустят мимо ушей. В худшем — вы почувствуете себя бездарным руководителем, а ваш сотрудник окажется уволенным. 

Казус дровосека 

В идеальном мире роли наших наставников и оценщиков играли бы разные люди. Нуждаясь в совете, мы приходили бы к наставнику и откровенно делились трудностями и неудачами. Как подмечает Брене Браун в книге «Великие дерзания», каждому из нас пошло бы на пользу присутствие на работе человека, от которого можно ничего не скрывать. Такому человеку можно честно сказать: «Я не знаю», «Я запутался» или даже «Я сам отчасти виноват в этой проблеме». С наставником можно снимать с себя невидимую броню. 

А вот, желая узнать свои перспективы, мы отправлялись бы к оценщику. Ему можно было бы рассказать обо всем, чего удалось достичь, а заодно изложить блестящую идею, пришедшую на ум. На встречу с оценщиком мы отправлялись бы морально готовыми к критике. И тогда не так тяжело было бы услышать, что мы недотягиваем до собственной планки. 

Если бы оценщик и наставник были разными людьми, с первым можно было бы ставить реалистичные задачи, а со вторым — давать волю мечтам. В замечательной статье The Truth and Lies of Performance Management («Правда и ложь об управлении результативностью») Майкл Стеньер с коллегами Дэвидом Крилманом и Анной Тэвис приводят шуточный пример с дровосеком, который наглядно показывает, что происходит с нашими целями, когда одному и тому же руководителю приходится играть обе роли. 

Начальник. Гейб, ты у нас лучше всех! Сколько деревьев ты сможешь повалить на этой неделе? Давай замахнемся на рекорд! 

Дровосек. Да я запросто срублю сотню, а то и больше! 

Начальник. Сотня — это здорово. Если справишься, получишь повышение. Но если не осилишь, придется записать тебя в отстающие. 

Дровосек. Стоп, не надо сотню. Я хотел сказать, двадцать... Да, двадцать — это хорошая, достойная цель.8

Большинству из нас легче пойти на откровенность, если собеседник играет лишь роль коуча, не давая нам оценок. Если бы можно было честно поговорить о проблемах, не опасаясь за репутацию, мы охотно выкладывали бы все начистоту. 

В действительности большинство руководителей вынуждены совмещать обе роли. Скорее всего, вам приходится быть для подчиненных и коучем, и оценщиком. Отказаться от второй роли нельзя, но можно сделать так, чтобы потребность в коучинге всегда удовлетворялась. Некоторые компании нанимают руководителей-наставников, которые никогда не высказывают оценочных суждений, чтобы сотрудники не боялись откровенного разговора. Если бюджет не позволяет вам такой роскоши, посоветуйте подчиненным самим поискать себе учителей и группу поддержки. Специалисты, учившиеся у разных коллег, как правило, больше зарабатывают, быстрее делают карьеру и чаще бывают довольны работой, чем те, у кого был один-единственный наставник9. В главах, посвященных оценке, мы подробно разберем, как лучше организовать обратную связь, если вам нужно предложить сотруднику и коучинг, и критический разбор. 

Самый важный урок, который вы должны вынести из этой главы, таков: каждому сотруднику нужны все три вида обратной связи, и следует заранее решить для себя, какой тип отзыва вы намерены дать. На первых порах различить одобрение, коучинг и оценку бывает нелегко, но ведь с непривычки трудно все — хоть лодкой управлять, хоть воспользоваться новым приложением. Пусть что-то и не получилось с первого раза, это не значит, что надо бросить попытки. Это значит, что надо практиковаться. 

Коротко о главном 

• –  Обратная связь станет намного эффективнее, если осознать, что у нее есть три разновидности: одобрение, коучинг и оценка. Каждому сотруднику нужны все три вида отзывов.
  
• –  Одобрение показывает, что вы цените и работу сотрудника, и его самого.
  
• –  Коучинг помогает сотруднику скорректировать подход, улучшить результаты и научиться новому.
  
• –  Оценка показывает сотруднику, на каком он счету у руководства, и дает понять, чего ждать в дальнейшем.
  
• –  Спрашивайте сотрудников, какой вид обратной связи им нужен, и обязательно выполняйте их запросы.
  
• –  Важное примечание: новички в контенте, или сотрудники, выполняющие некую задачу в первый раз, нуждаются в одобрении больше, чем им кажется.
  
• –  Под конструктивной критикой нередко подразумевают и коучинг, и оценку. В итоге возникает путаница, которая чревата серьезным разочарованием и для вас, и для сотрудников.