Чудеса изобретательности Джеффа Безоса: зачем Amazon поощряет научную фантастику
Джефф Безос и его чудеса изобретательности
Штаб-квартира Amazon в Сиэтле мало похожа на просторные кампусы Кремниевой долины. Компания предпочитает не скрываться в уютном и тихом пригороде, а работать в самом сердце интенсивно развивающегося района South Lake Union. Вдоль его улиц выстроились здания, названные в честь кодовых названий проектов фирмы, таких как Doppler (проект Echo) и Fiona (Kindle); в них работают более 50 000 сотрудников, причем строительство все еще продолжается, что позволит со временем еще увеличить количество персонала. В будние дни на улицы выходят полчища «амазонеров», и, если вам удастся пробиться сквозь эту толпу, то вы сможете посмотреть вблизи на самый многообещающий эксперимент компании.
Несколькими этажами ниже офиса Джеффа Безоса, на первом этаже его офисной башни, так и называющейся «День Первый» (Day One), компания Amazon работает над пилотным проектом новой разновидности продуктового магазина под названием Go, в котором принципиально не будет ни кассовых аппаратов, ни кассиров. Чтобы купить там что-нибудь, вам нужно будет отсканировать себя при входе в магазин, взять все, что вы хотите, и просто... уйти. Мгновением позже Amazon отправит на ваш телефон чек, в котором будет указано, какие товары вы взяли. В магазинах Go можно забыть про такие вещи, как очереди или ожидание у терминалов. Все это выглядит как «будущее в настоящем» и вполне возможно, что и является прототипом торговых точек грядущих десятилетий. Работа магазинов Go основана на суперсовременном оборудовании, большую часть которого можно увидеть, лишь задрав голову. Вдоль потолка по всему помещению расположены камеры и датчики, которые направлены в разные стороны и фиксируют вас и любые ваши движения, пока вы ходите по рядам. При помощи компьютерного зрения (это одна из областей машинного обучения) аппаратура выясняет, кто вы, что вы взяли и что поставили обратно на полку. После этого она анализирует ваш окончательный выбор и взимает с вас плату за взятые товары. Магазин почти всегда работает очень точно — я убедился в этом благодаря множеству предпринятых мною попыток обмануть его. Какой бы метод я ни использовал, например незаметно прятать продукты или вбежать и выбежать из магазина со спринтерской скоростью (16 секунд на все про все), интеллектуальные системы ни разу не упустили ни одного взятого мною предмета.
Однако торговые точки Go — это нечто большее, чем просто оборудование и программы, управляющие им. Прежде всего, это продукт собственной культуры Amazon, скрытой от посторонних глаз. В недрах своей корпорации Безос превратил изобретательство в повседневную практику, превратив создание новых пользовательских систем, подобных Go и ряду других, в самую основу бизнеса: оно играет ничуть не менее важную роль, чем поддержание знаменитого веб-сайта Amazon.
В Amazon изобретают все — и на верхних, и на нижних ступенях иерархии, — а Безос автоматизирует все, что может, чтобы дать сотрудникам время изобретать еще больше. Основатель и генеральный директор компании Amazon не просто поощряет изобретательство — он создал целую систему, которая поставила изобретательство на поток и предоставляет нововведениям максимальные шансы на успех с того самого момента, когда они выходят в мир. К примеру, проект Go изначально разрабатывался как гигантский торговый автомат. Но после того как это изобретение прошло через процедуры обсуждения инноваций, внедренные Безосом, оно превратилось в нечто, способное полностью изменить подход к торговым помещениям.
Именно благодаря изобретательской культуре Безоса теперь мы разговариваем с аудиосистемами, микроволновками и часами, в которые встроен голосовой помощник Alexa, читаем книги с экрана, создаем компании в облаках, делаем покупки в интернете, и, возможно, вскоре будем выходить из магазинов, не останавливаясь у кассы.
«Изобретение нового — это горючее для Безоса, топливо для его интеллекта. И это основная часть нашего существования в качестве компании, — рассказывает мне Джефф Уилки, генеральный директор Amazon Worldwide Consumer и второй человек в компании после самого Безоса. — Все те случаи, когда я видел его по-настоящему радостным, — это как раз тогда, когда он знакомился с хорошим изобретением, с озарением, инновацией, с прорывной идеей».
Безос управляет изобретательской культурой Amazon, опираясь на «14 принципов лидерства»9, которых большинство «амазонеров», вероятно, придерживаются более тщательно, чем собственных религиозных убеждений (если таковые у них имеются), и это, пожалуй, делает компанию несколько похожей на своеобразную религиозную секту. Этими принципами сотрудники руководствуются при принятии любых решений, их вдалбливают во время собеседований, и они постоянно всплывают в разговорах между сотрудниками Amazon даже в нерабочие часы. Если вы работаете в компании Безоса, то эти 14 принципов рано или поздно становятся частью и вашей собственной натуры. Привычка неизменно следовать им затруднила бы человеку работу почти в любой другой компании мира, поэтому так много сотрудников, покинувших Amazon, возвращаются вскоре обратно, словно блудные сыновья.
Один бывший сотрудник сказал мне, что он даже учит этим принципам своих детей.
Чем больше вы изучаете принципы лидерства Безоса, тем яснее становится, что они являются прямым руководством к изобретательскому мышлению. В совокупности они вдохновляют человека на новые идеи, избавляют от корпоративной «мути», которая так часто становится непреодолимым препятствием на пути лучших идей, и гарантируют вам, что любые изобретения, имеющие шансы на успех, выйдут в мир.
Например, принцип «Мысли масштабно» поощряет сотрудников Amazon мечтать о следующем великом продукте, процессе или сервисе компании. И, что критически важно, он еще и дает им разрешение делать это: согласитесь, насколько это далеко от принятого в иерархически устроенных компаниях принципа «знай свой шесток». «Ограниченность мышления — это порочный круг, — гласит тот же принцип лидерства. — Лидеры рождают и продвигают большие и смелые идеи, и это приносит результаты. Они мыслят иначе и стараются заранее сформировать новые способы обслуживания клиентов».
Еще одни принцип — «Изобретай и упрощай» — делает изобретательство не второстепенной, а основной работой сотрудников Amazon. «Лидер ожидает и даже требует от себя и других инноваций и изобретений, — гласит этот принцип. — Такие лидеры ориентированы на внешний мир, они ищут новые идеи повсюду, их не останавливает мысль “это придумано не здесь”». Более честным прочтением данного принципа было бы такое: единственная цель вашей работы в Amazon — изобретать. Если вы не изобретаете, вашу работу упростят, а затем автоматизируют. В Amazon вы или изобретаете, или оказываетесь на улице.
Принцип «пристрастия к действию» велит сотрудникам Amazon не тянуть кота за хвост и предостерегает от долгого, избыточно затянутого процесса разработки — лучше потратить время на создание еще чего-то нового. «Многие решения и действия можно обратить вспять, их не нужно тщательно изучать заранее, — гласит он. — Мы ценим умение пойти на рассчитанный риск». (Один сотрудник Amazon, захотев расширить свое рабочее пространство, принес на работу пилу и отпилил мешающую часть своего стола. Руководство проявило живой интерес к мотивам его поступка, а тот сослался на принцип «пристрастия к действию»).
Лозунг «Не будьте бесхребетными; умейте и возражать, и выполнять задачи» поощряет сотрудников Amazon высказывать возражения, но не мешать тому, что уже делается. «Лидеры должны с уважением оспаривать те решения, с которыми они не согласны, даже если это утомительно и неудобно, — гласит этот принцип, — но когда решение уже принято, они должны полностью посвятить себя его воплощению». По воспоминаниям одного бывшего сотрудника, Безосу категорически не нравилась идея размещения вопросов и ответов клиентов на страницах с товаром, но, тем не менее, он велел команде, предложившей это, все-таки довести начинание до конца. Теперь эти вопросы и ответы являются одним из важных элементов сайта Amazon.
Ну и, наконец, принцип «одержимости клиентом» ставит потребности пользователей превыше всего в корпоративной идеологии Amazon. «Лидер начинает с клиента и поэтому ведет процесс “от конца к началу”. Несмотря на то, что лидер не игнорирует конкурентов, по-настоящему он одержим только клиентами». «Зацикленность» Amazon на клиентах во многом объясняет стремление компании заключать «полюбовные» экономические сделки, ее жесткое антиконкурентное поведение и грубое обращение с сотрудниками. Любые такие действия позволяют снизить цены на товары и улучшить обслуживание, но за улучшение в этой сфере часто приходится платить ухудшением ситуации в других.
Если предложенное изобретение недостаточно хорошо для клиентов Amazon, оно вскоре отправляется обратно на стол проектировщика. «Магия магазина Go заключается в том, что, войдя в него, вы можете просто выйти с покупками, нигде не задерживаясь, — рассказывал мне один человек, который работал над Go. — Идея с торговым автоматом не устраняла проблемы затраты времени на оплату товара, она просто откладывала ее на потом. Поэтому от нее отказались».
Безос понял в коммерции нечто очень важное. Инновации в современных технологиях — необходимость, а не приятное дополнение к рутине. В мире, где правят автоматика и компьютеры, где стоимость создания многих вещей достигла исторического минимума, ваши конкуренты быстро и относительно легко могут скопировать любое начинание, которое вы запустили. Для того чтобы выжить, вы должны постоянно разрабатывать новую и новую крупную идею. И Безос привлек к этому процессу всех сотрудников корпорации. «Инновации внедряются и в финансовой, и в юридической, и в кадровой, и в исполнительной, и в клиентской службе, то есть буквально во всех аспектах деятельности компании, — продолжает Уилки. — Это становится неотъемлемой частью работы каждого сотрудника Amazon». Таким образом, Безос создал культуру, которая дает сотрудникам возможность изобретать и позволяет им самим управлять тем, что они создали (еще один принцип лидерства: собственность на изобретения). Чем глубже вы вникаете в суть дела, тем очевиднее вам становится, что именно эта культура, поддерживаемая, кстати говоря, многими инвесторами с Уолл-стрит, которые не требуют от Amazon прибыли, лежит в основе множества продуктов и услуг компании, обретших массовую популярность: Echo, Kindle, Prime, Amazon Web Services и Amazon.com. Все они, без сомнения, дают Amazon огромное конкурентное преимущество.
Amazon поощряет научную фантастику
Девятого июня 2004 года в 6:02 вечера Джефф Безос издал приказ, запрещающий пользоваться в компании программой PowerPoint. Не особый любитель деликатности, он сообщил новость прямо в теме письма: «Отныне никаких презентаций в формате PowerPoint» — так и написал он своей команде руководителей высшего звена. Разумеется, Безос понимал, что PowerPoint — это прекрасный инструмент для стимулирования продаж, позволяющий посредственным идеям выглядеть блестяще за счет «модных шаблончиков» и привлекающей внимание маркировки. Но именно поэтому для настоящего изобретательства он крайне вреден, ведь он дает людям возможность легко приукрашивать идеи, а это часто приводит к неправильным или незавершенным концепциям, даже если во время презентации казалось, что все обстоит замечательно.
Безос предложил альтернативу: письменные заметки. Он захотел, чтобы сотрудники Amazon вместо слайд-шоу записывали идеи относительно новых продуктов и услуг в документы, составленные из параграфов и законченных фраз, причем маркированные списки в них не допускались. С использованием подобных заметок любые вопросы можно рассматривать всесторонне, и это позволило бы легко обнаружить пробелы в ходе рассуждений. Кроме того, они позволяют воображению сотрудников «разгуляться» в процессе их написания. «Нарративная структура хорошей заметки заставляет более тщательно все продумывать и лучше понимать, какие вещи самые важные и как все взаимосвязано», — писал Безос в том письме.
Хорошее дело — иметь принципы лидерства. В Amazon не упускают возможностей в очередной раз проговорить ценности компании. Тем не менее без системы, позволяющей сотрудникам воплощать эти ценности в жизнь, все это немногого стоит. Вот почему в тот момент, когда Безос закончил писать письмо и нажал «отправить», он заложил еще один кирпич в фундамент системы изобретательства своей корпорации.
Сегодня все новые проекты в Amazon начинаются с этих заметок. Нацеленные в будущее, заметки в точности описывают, как будет выглядеть потенциальный продукт еще до того, как кто-либо начнет над ним работу. Сотрудники Amazon называют это «работой в обратном направлении». Сначала они полностью представляют себе нововведение и затем ведут «обратный отсчет» от этой финальной точки. Объем заметки имеет ограничение в шесть страниц, пишутся они обычно через одинарный междустрочный интервал одиннадцатым кеглем шрифта Calibri, с полями шириной в полдюйма и без картинок; в них должно быть детализировано все, что другие должны знать о вновь предложенном продукте или услуге.
Когда я был с визитом в Сиэтле, мне довелось посмотреть на один из этих «шестистраничников». Доступ к ним предоставил мне один бывший сотрудник Amazon, пожелавший, конечно, остаться неизвестным, поскольку подразумевалось, что он должен был давно уничтожить эти записи. Описание было исчерпывающим и содержало обзор предлагаемой новой услуги; кроме того, оно разъясняло, что именно ее внедрение будет значить для клиентов и чем она обернется для поставщиков Amazon, включало в себя финансовый план, международный план, расценки, график работ, прогнозы доходности и показатели успеха.
Еще один бывший сотрудник Amazon как-то заметил в разговоре со мной, что писать эти материалы — все равно, что писать научную фантастику. «Это история о чем-то, чего не существует». Собственно говоря, фантастика тоже проникает на эти страницы: некоторые документы такого рода содержат в себе фальшивые пресс-релизы, объявляющие об очередной инновации Amazon всему миру: они даже идут в комплекте с фальшивыми цитатами от руководителей, радостно приветствующих появление нового продукта. Когда «шестистраничник» готов к проверке, сотрудники Amazon просят о встрече со старшими руководителями, которые могут помочь претворить эту научную фантастику в жизнь, и то, как это происходит, ошеломляет своей необычностью. Без пылких речей на фоне презентации и тому подобных украшательств, собрания в Amazon протекают буквально в звенящей тишине. От 15 минут до целого часа все в комнате молча читают текст очередного «шестистраничника», делают в нем отметки и готовятся задавать вопросы. Для автора это самое мучительное время — ему остается лишь молча наблюдать, как топ-менеджеры Amazon, а зачастую и сам Безос, разбирают его идеи, даже не поднимая головы. «У меня нет и получаса на общение с Джеффом, скажем, раз в неделю или раз в месяц, — рассказывала мне Сэнди Лин, бывший старший менеджер компании. — У меня есть лишь попытка донести до него свои идеи».
«Вы вкладываете в это месяцы работы, — объясняет Нил Акерман, еще один бывший главный менеджер Amazon, написавший множество “шестистраничников”: в качестве доказательства он может предъявить восемь патентов. — В начале собрания вы садитесь, раздаете всем листы бумаги, скрепленные степлером, и маркеры или карандаши — нет смысла загодя высылать текст электронной почтой, потому что все равно заранее никто не будет ничего читать. А потом практически целый час они все молчат и читают».
После времени, отведенного на прочтение, старший по должности человек в комнате объявляет этап вопросов, и в этот момент от людей, сидящих вокруг стола, пощады не жди. «Потом начинается: вопрос-ответ, вопрос-ответ, — продолжает Акерман. — Вас просто засыпают вопросами, и это продолжается еще около часа. Но уж если вы получите одобрение, то все — проект ваш». Автору одобренного «шестистраничника» Amazon предоставляет бюджет для начального набора команды и разработки того изобретения, которое тот исходно описал. Поставить во главе проекта, воплощающего идею в жизнь, именно того человека, который создал «шестистраничник», является принципиальным моментом в изобретательской философии Amazon: об этом много рассказывал мне Мика Болдуин, еще один бывший сотрудник Amazon, прошедший через все эти испытания.
«У любого изобретения есть две стороны, — говорил он. — Есть мышление, и есть исполнение. И большинство исполнителей не думают. А большинство мыслителей не умеют исполнять. И самое замечательное — объединить оба навыка в процессе создания продукта: нас заставляют делать и то, и другое. Я должен продумать всю идею от начала до конца: кому это интересно, кому это нужно, кто будет клиентом, вот это все — и я должен быть в состоянии изложить ее в формате повествования, чтобы если я дам идею вам в чистом виде и вы никогда подобного не видели, то вы могли бы составить собственное мнение, поддержать или нет. А потом, когда все будет готово, я буду отвечать за исполнение. Я пишу это не просто так, чтобы поразмышлять на досуге. Я вынужден думать, и я вынужден делать. Взятые вместе, эти две вещи, стимулируют инновации, как ничто другое».
«Шестистраничники» демократизируют изобретательство в Amazon, ведь такой рассказ о новом продукте может написать любой сотрудник компании, и если быть достаточно упорным, то старший руководитель его рассмотрит. «Я читаю множество “шестистраничников”, которые поступают из других подразделений компании, где я не являюсь начальником, — замечает в нашем разговоре Уилки. — Я читаю предложения от людей, которые в традиционной организационной иерархии находятся на несколько ступеней ниже. Они поступают откуда угодно».
Очень подробная детализация в этих шестистраничных заметках позволяет Безосу и его заместителям с легкостью разобраться в проекте, одобрить его, отклонить или отправить обратно для дальнейшей доработки. С помощью этой системы сами сотрудники Amazon ведут компанию к успеху; они постоянно совершенствуют, оптимизируют и изобретают с помощью своей «научной фантастики», а Безос выступает в роли координатора. Может показаться немного странным описывать корпоративную культуру как культуру изобретательства. Это можно даже счесть явной натяжкой. Ведь обычно сотрудники направляют энергию на поддержание работы компании, а не на создание фантастических произведений литературы. Ведь сотрудникам Amazon нужно поддерживать отношения с поставщиками, управлять складами и товарами. Как они могут при всем этом сосредоточиться на изобретательстве? Вот тут-то и приходят на помощь роботы.