«Заостряйте конфликт — и делайте это быстро»: Джефф Безос о магии утра и худших в мире решениях
Планируя на три года вперед
Я люблю по утрам тратить время на пустяки. Я встаю рано и рано ложусь спать. Мне нравится читать газеты и пить кофе. Я люблю завтракать с детьми перед тем, как они уйдут в школу. Такое «ленивое» время очень важно для меня. Вот почему я назначаю свою первую встречу на десять часов утра.
Я предпочитаю проводить встречи, требующие высокого IQ, до обеда. Все, что действительно требует умственных усилий, должно произойти на встрече в 10 утра, потому что к пяти часам вечера я, пожалуй, уже не в состоянии думать об этом вопросе сегодня. Давайте попробуем вернуться к нему снова завтра в 10 утра. А теперь поспим восемь часов. Сон для меня на первом месте, если только я не путешествую со сменой часовых поясов. Иногда проспать восемь часов невозможно, но я очень слежу за этим, и мне нужно именно восемь часов. Тогда я лучше соображаю. У меня больше энергии и хорошее настроение.
И задумайтесь вот о чем: за что вам действительно платят как руководителю высшего звена? Вам платят за принятие небольшого количества качественных решений. Ваша задача — не принимать ежедневно тысячи решений.
Допустим, я спал бы по шесть часов в день или сошел с ума настолько, что спал по четыре часа в день и добавил бы четыре так называемых «продуктивных» часа для работы. Итак, если раньше у меня было, скажем, двенадцать часов продуктивного времени в течение любого дня, когда я бодрствую, то теперь вдруг у меня появилось двенадцать плюс четыре — шестнадцать продуктивных часов. Так что у меня на 33 % больше времени для принятия решений. Если я собирался принять, скажем, сто решений, то теперь могу принять еще тридцать три. Действительно ли оно стоит того, если качество решений может быть ниже из-за того, что вы устали, ворчите или еще что-то?
Все иначе, если компания является стартапом. Когда в Amazon было сто человек, это была совсем другая история, но Amazon — не начинающая компания, и все наши топ-менеджеры работают так же, как и я. Они работают в будущем. Они живут будущим. Никто из тех, кто отчитывается напрямую передо мной, не должен быть сосредоточен на текущем квартале. Когда я провожу удачную ежеквартальную телеконференцию с Уолл-стрит, люди останавливают меня и говорят: «Поздравляю с вашим кварталом», а я отвечаю: «Спасибо», но на самом деле думаю, что успех этого квартала был заложен три года назад. Непосредственно сейчас я работаю над кварталом, который заявит о себе когда-нибудь в 2023 году, и именно этим вам стоит заниматься.
Нужно думать на два-три года вперед, а если так, то зачем мне сегодня принимать сотню решений? Если я принимаю, скажем, три хороших решения в день, их достаточно, но они должны быть максимально качественными, насколько возможно. Уоррен Баффет говорит, что он молодец, если принимает три хороших решения в год, и я действительно в это верю.
Империя Безоса: как богатейший человек на планете создал Amazon и зачем рвется в космос
Решения
Существуют способы увеличения скорости принятия решений, и они очень важны. Если бы я осмелился давать советы другим руководителям высшего звена, я бы сказал, что одна из главных проблем, на которую следует обратить внимание, — судя по Amazon, — копирование младшими руководителями старших при принятии решений. И это нормально. Но ты всегда смотришь на старших снизу вверх и копируешь их, порой даже подсознательно.
Проблема состоит в том, что копирование может не учитывать тот факт, что существуют различные типы решений.
Есть два типа решений: решения, которые являются необратимыми, с очень серьезными последствиями; мы называем их «односторонними дверями», или решениями типа 2. Их нужно принимать медленно и осторожно. Я часто оказываюсь в Amazon в роли главного управляющего замедлением: «Ого, это решение очень важно, и я хочу, чтобы его проанализировали еще семнадцатью способами, потому что оно необратимо». Проблема в том, что большинство решений не таковы. Большинство — это двери, открывающиеся в обе стороны.
Вы можете принять решение и войти в дверь. Если окажется, что оно было неправильным, вы можете вернуться. А в крупных организациях — не в начинающих компаниях, а в крупных организациях — все решения в конечном итоге используют тяжеловесный процесс, предназначенный на самом деле только для необратимых решений с тяжелыми последствиями. И это катастрофа. Когда нужно принять решение, вы должны спросить: «Передо мной дверь в одну сторону?» Если это «двусторонняя дверь», примите решение с небольшой командой или даже с одним человеком, чьему мнению вы доверяете. Примите решение. Если оно неправильное — не страшно, вы все измените. Но если это «дверь, открывающаяся в одну сторону», проанализируйте решение пятью различными способами. Будьте осторожны, потому что именно тогда работает подход «тише едешь — дальше будешь».
Вам не надо быстро принимать необратимые решения — вам нужно достичь консенсуса или, по крайней мере, вызвать много мыслей и обсуждений.
Ускорить принятие решений в дополнение к вопросу о том, является ли решение обратимым или нет, способно обучение принципу несогласия и совершения. Итак, у вас есть страстные миссионеры, без которых вы — как без рук. Всем небезразличен результат, и если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну. Победит тот, у кого больше выносливости; в конце концов, сторона с противоположным мнением просто капитулирует: «Хорошо, я устал. Мы сделаем все по-вашему».
Это худший в мире процесс принятия решений. Он оставляет всех деморализованными, и вы получаете своего рода случайный результат. Гораздо лучше, чтобы высокопоставленный начальник обратился к еще более высокопоставленным руководителям. Спорные решения должны приниматься быстро. Нельзя позволить двум молодым людям спорить целый год, изматывая себя. Вы должны научить их, младших.
Когда в вашей команде действительно нет взаимопонимания, заостряйте конфликт — и делайте это быстро. Услышав различные точки зрения, вы, как старший коллега, говорите: «Послушайте, никто из нас не знает, какое решение здесь правильное. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Я хочу, чтобы вы не соглашались, но поступили по-моему. Мы сделаем таким образом. Я действительно хочу, чтобы вы не соглашались, но помогли мне».
И вот что важно: иногда разногласия возникают между старшим по должности человеком и его подчиненным. Подчиненный хочет сделать что-то одним способом, а старший сотрудник действительно думает, что это должно быть сделано по-другому. И часто бывает так, что старший сотрудник, будучи не согласным, должен позволить поступить иначе. Я постоянно не соглашаюсь, но принимаю чужие решения. Я буду спорить о чем-нибудь час, или день, или неделю и наконец скажу: «Знаете что? Я действительно не согласен, но у вас больше знаний по данному вопросу, чем у меня. Мы сделаем все по-вашему. И я обещаю, что никогда не скажу: «Вот, я же говорил!»
На самом деле, признание реальности того, что старший сотрудник имеет много обоснованных суждений, очень успокаивает. Такое суждение очень ценно, и именно поэтому иногда вы должны отвергать подчиненных, даже если их предложение кажется более обоснованным. Важно ваше суждение. А иногда вы говорите: «Я знаю этого человека» или: «Я работал с ними много лет. Их мнение очень ценно. Они действительно не согласны со мной и прекрасно обосновали правильность своего решения. Я не согласен, но не буду им мешать».