«Мы живем вином»: как Simple изменили винную культуру в России

В группу компаний Simple, помимо дистрибьюторского бизнеса, входят винная школа «Энотрия», издательство Simple Media, направление безалкогольных и крепких напитков Simple Waters и Simple Spirits, рестораны Grand Cru и SimpleWine & Kitchen, сеть винотек SimpleWine, два собственных винодельческих проекта — в Грузии и Италии.

Вы делаете бизнес вместе очень давно, уже 25 лет. Редкий для России пример столь долгого партнерства. В чем секрет?

Максим Каширин (М. К.): У нас очень комплиментарный альянс по части того, что каждый из нас умеет и за что отвечает, технарь и гуманитарий. Нет внутренней конкуренции, нет споров, кто чем хочет рулить. Как-то достаточно давно само собой все разложилось. Мы оба хотим заработать, но при этом что-то построить, и это важный стратегический фактор. Как правило, конфликт возникает, когда есть концептуальные расхождения: один хочет денег, а другой — развития. Люди редко расходятся из-за тактики.

Анатолий Корнеев (А. К.): Мы очень разные люди, но ценности в жизни полностью совпадают. Я сейчас, на пороге 50-летия, увлекся игрой на барабанах. У профессионального ударника есть такой прием игры — флэм, когда бьешь одновременно двумя руками с разницей в долю секунды. Чуть дольше — уже некрасиво, чуть быстрее — нет объемного звучания. Создать этот стереоэффект сложно. Думаю, у нас он удивительным образом получается.

Компанию Simple кто придумал?

М. К.: Компания была зарегистрирована еще до того, как мы познакомились, продавала алкоголь. Толя пришел с готовой идеей винного бизнеса.

А. К.: У меня был полуторагодовой опыт продаж в тосканской компании Ruffino — после университета предложили поработать ассистентом представителя. Первый сбыт, первый контакт с итальянцами. Впервые попал за границу в 1990 году, во Францию, и сразу на виноградник. Отец моего французского друга оказался преподавателем в лицее для профессиональных сомелье. Я тогда увлекся — какое интересное ремесло.

Тогда же вина в России нормального не было.

А. К.: Не было. Но идея именно винного бизнеса хорошо легла на эту почву, она эстетская. И она увлекла Максима: он искал форму развития своего бизнеса. У нас есть еще одно общее качество — мы большие оптимисты.

М. К.: Ну большого ума не надо было, чтобы в 1994 году понять, что в России будут развиваться все бизнесы.

Трудно было? 

А. К.: Первые шесть лет. Многие в этот период бросают дело. Мы были на грани остановки в 1998 году.

М. К.: Мы попали в жесткую ситуацию: должны всем поставщикам валюту, а все наши клиенты должны нам рубли. Четырехкратная девальвация привела к тому, что все наши активы, выраженные в долгах клиентов, девальвировались, и при этом рынок рухнул. Никому не нужно было вино, к тому же в четыре раза дороже. Мне был 31 год, Толе 29, достаточно молодые еще. И мы были в шоке.

А. К.: У меня до сих пор в офисе стоит бутылка виски в виде птички, которая стоит €30 000. Дистрибьютор отдал тогда вместо долга на эту сумму: «Извините, ничего больше не могу».

И как вы выбрались? 

М. К.: Вопрос основной был в том, хотим ли мы продолжать. Тот кризис очень больно ударил по вере в российское экономическое пространство. Нас просто приложили на уровне государства, обещая, что никакой девальвации не будет. Пережив шок, мы решили, что попробуем выкарабкаться. Предприняли ряд правильных шагов. Например, провели разговор с поставщиками о реструктуризации долга. Мы поняли, что хотим сохранить костяк компании, потому что верим в разворот экономики. Через год уже все действительно стало расти очень мощно.

Вам удалось создать не только крупнейшую виноторговую компанию, но и один из значимых в стране брендов с серьезной репутацией. Неужели тот кризис был единственной серьезной развилкой?

М. К.: Были рабочие ситуации, где нужно было просто вовремя среагировать и понять, как правильно действовать и как защититься. Как с ЕГАИС: бизнес разделился на два лагеря: одни бились за отмену и ничего больше не предпринимали, уверенные, что все получится; вторые предпочли готовиться. Я уже тогда состоял в «Опоре России» и понимал, что ЕГАИС не миновать. То есть мы боролись за его невведение, но параллельно готовились, перестраивая бизнес-процессы и технологии. Нас же предупреждали.

Когда вы поняли, что нужно создавать собственные магазины? 

М. К.: Идея появилась после 1998 года. Мы стратегически решили, что будем универсальной компанией с точки зрения ассортимента — не только Италия, но и Франция, Испания, Новый Свет. Изучая модели виноторговых компаний на западных рынках, я стал подмечать какие-то вещи, применимые в России. И мы составили для себя понимание, какой компания могла бы быть. В этой модели собственная розница в какой-то момент должна была появиться, потому что ассортиментный ряд очень широкий.

Первый магазин мы открыли в декабре 2003 года как тест. Ориентировались на людей, которым очень бы хотелось купить особенного вина, очень дорогого. Доступные для среднего класса вина появились позже. В том формате, как сейчас, розница развивается с 2014 года.

Вы по сути формировали винный рынок, воспитывая потребителя. 

А. К.: В отличие от многих коллег по цеху, которые выполняли те же коммерческие функции, мы всегда шли немножко от другого. Действительно, рынок надо было формировать, а для этого надо тратить деньги. Винная школа, журнал — много направлений инвестиций.

М. К.: Тогда это была для нас понятная тактическая вещь: мало журналистов, разбирающихся в вине, — давайте писать сами. Книги, колонки, журнал. Когда открывали школу, над нами виноторговцы подсмеивались: «Делом займитесь, ребята». Но мы и сами тогда не подозревали, насколько стратегически правильным будет это решение. Толе был нужен контакт с сомелье, мы хотели их обучить.

Школа не сразу стала прибыльной. А журнал так вообще не прибыльный. То есть это чистые потери.

Это не совсем потери, как выясняется, а инвестиции.

А. К.: На старте нам журнал обходился почти в €1 млн. Сейчас все иначе. Мы его не продаем и не дотируем, но размещаем там такое количество своей рекламы, которое позволяет журналу выйти на ноль. Эта реклама нам нужна, она выполняет свою функцию. Там такой пласт контента, что мы не используем, наверное, и половины потенциала журнала, поскольку мы не медийщики. В школе тоже, думаю, 20–30% потенциала еще скрыто.

Школа прибыльна? 

А. К.: Да, она давно окупилась, оборот около 25 млн рублей. И эти деньги мы получаем от частника — от сомелье, от ресторанов. Там модульная структура обучения: можешь как любитель прийти на один семинар и получить искомое, а можешь отучиться 4,5 месяца и получить профессиональное образование. Мы аккредитованы Ассоциацией сомелье, а также WSET, британской системой. Уже 7000 выпускников — это все люди, которые как минимум коснулись продукта.

М. К.: Мы были открыты и для других компаний. Сразу решили, что мы серьезные ребята и будем играть по-честному. И у людей сформировалось доверие: Simple учит правильно, нет перекоса на свои бренды.

Я так понимаю, у вас еще есть бизнес по формированию личных коллекций вина?

А. К.: Это не бизнес, это сервис, закрытый клуб SimpleWine Prive. Спектр услуг, которые мы предлагаем членам клуба, обширен и выходит за рамки личных коллекций: это и консультирование по части инвестиций по системе en primeur, и формирование частных эногастрономических туров, которые, кстати, могут включать и личные встречи с настоящими гуру винного мира, виноделами-легендами, такого вам больше никто не предложит. Мы не учились ни на маркетологов, ни на энологов. Но развиваясь вместе с рынком, слушая его, часто оказывались новаторами в нашем ремесле именно с маркетинговой точки зрения: первый фестиваль Simple Open, первая поездка сомелье в хозяйства, первый профессиональный журнал, школа, первая российская конференция для профессионалов Simple Congress.

А дальше что? 

А. К.: Я сейчас, например, кино увлечен. Никто еще не снял фильма о вине, а это форма общения с аудиторией. Читают сейчас только люди сильно заинтересованные либо сильно мотивированные. Короткий метр может сказать что-то дополнительное, вызвав к вину интерес.

М. К.: Это тоже смесь энтузиазма, желания и готовности потратить деньги. Я вижу среди предпринимателей много усталых ребят, которые вынужденно делают бизнес, поскольку по каким-то причинам в нем оказались. Либо не хотят больше работать по 15 часов в день. А некоторые не хотят тратить деньги, потому что неизвестно, будет ли отдача. 
Что всегда отличало Simple — мы ориентируемся на долгосрочную перспективу. Ты не знаешь заранее, счастлив ли будешь всю жизнь со своей женой, и что теперь, не жениться? Это как раз к разговору о готовности инвестировать супротив готовности изъять. Мы очень долго всю прибыль инвестировали, потому что рынок позволял расти быстро. Сегодня, когда рынок уже гораздо более плоский, ведешь себя по-другому.

Винный рынок в России перспективный? 

М. К.: В первый год существования компании у нас была выручка около $300 000. Нынешние обороты мы даже в смелых местах представить себе не могли. Но и сегодня ты не понимаешь, где будет твоя страна через 25 лет. Никто не понимает. Но рынок точно будет развиваться, меняться, учиться.

А. К.: Потребление вина на душу населения в России — восемь литров в год, импортного бутилированного — всего 2,3–2,7 литра. Рынок очень компактный, но это означает, что у него гигантский потенциал. В северных странах потребление — от 14 до 20 литров на душу населения. Так что на очень дальнем горизонте наш рынок может утроиться. Конечно, если будут расти экономика и благосостояние людей. Последние четыре года рынок в коме.

Но у Simple-то бизнес растет. За счет чего?

М. К.: За счет того, что мы отстраиваем правильную вертикаль. Во-первых, концентрация только на этом бизнесе. До встречи с Толей у меня были рестораны, я инвестировал в торговлю, в недвижимость, занимался налоговыми зачетами, подсолнечным маслом. Но в какой-то момент винная тема меня увлекла.
Во-вторых, наш подход к бизнесу. Многие наши коллеги не погрузились в вино как в категорию, фундаментально, они и бытовую химию могли бы продавать так же. 
Меняется клиент: раньше это был закупщик, сейчас — сомелье. Разговор другой совсем. Не меняешь ассортимент, пытаешься продать вино как одно из SKU на складе — все, до свидания. Количественный рост рынка перерос в качественный, компании, которые не трансформировались, перестали расти.

Вы предвидели, что появится потребитель, заинтересованный в качестве, потому что меняется социальная структура общества, люди хотят жить, как на Западе. А сейчас как меняется потребитель?    

А. К.: Мы сейчас всерьез задумываемся, как нам, взрослым дядькам, коммуницировать с молодыми. У них совершенно другие взгляды, другие отношения с нами.

Они вино лучше или хуже пьют? 

А. К.: Они пьют по-другому. Есть категория вин периферийно модных, это 1% и даже меньше. Мы такое не можем пить физически, поскольку у нас развитый вкус. А новые потребители приходят к вину после крафтового пива, и у них квасные ноты востребованы. Особенно, если на эту категорию повесить большую вывеску ЗОЖ. 
Их коммуникация сильно отличается от той, к которой мы привыкли. Мы-то про «поговорить», а они про виртуальное общение. Смотрим на западных коллег. Но у нас же еще и законодательно ограниченные ресурсы: через интернет не ходи, через журналы не ходи. Поэтому изобретательности нужно больше. Мы, кстати, полностью переделали свое приложение SimpleWine. Я думаю, до конца года примут закон, и мы сможем торговать в интернете. Пусть пока только российским вином, но это первый шаг.

У вас есть собственные виноградники в Грузии и в Италии. Как вообще возникла потребность в этом? 

М. К.: У меня все началось с первых поездок по дворянским винодельням в Италии в конце 1990-х. Интересно было на эту тему общаться.

А. К.: Когда первые разговоры стали возникать на эту тему, в начале 2000-х, мы стали думать о Грузии. Купили землю и несколько лет не использовали, там кукуруза росла.

М. К.: Внутри был какой-то романтизм, да и с годами к земле все-таки тянет, хочется что-то посадить самому.

То есть это было не бизнес-решение? 

М. К.: У нас все проекты экономически оправданы. Мы в Грузии землю купили очень выгодно, когда все упало, по $3000 за гектар. Это 2006–2008 года. Сейчас у нас 120 га, но я не знаю, сколько это стоит уже с виноградниками.

А в Италии? 

М. К.: То же самое в Италии в 2014 году. Мы приглядывались к зоне Брунелло, но поняли, что там виноградники очень дорогие и предложений мало. А тут подвернулась сделка с легендарным хозяйством Castello di Ama в очень хорошем месте, где виноградники стоят почти в три раза дешевле. При этом в отличие от Брунелло верхний предел цены для категории «Супертоскана» не ограничен, и у клиента не возникает комплексов по поводу происхождения вина из Кьянти.

А. К.: Нам интересно сделать качественный и необычный проект, взгляд винных профессионалов из России на итальянское виноделие. Если ты хорошо знаешь ремесло, было бы странно не использовать накопленный опыт.

Результатом довольны? 

М. К.: Нам нравится. Сейчас будем строить современную винодельню, новую, хорошо оборудованную. Но надо понимать, что для нас с Толей бизнес и стиль жизни — синонимы, мы живем вином. Винное хозяйство в Италии нам с точки зрения бизнеса не нужно в отличие от грузинского. Грузинские вина будут продаваться в России, это хорошая вертикальная интеграция с точки зрения ресурсной базы, строительства своего бренда. Но для жизни, для кайфа нам итальянский проект нужен, нам интересно сказать свое слово в мировом виноделии. Вызов: а вдруг удастся создать иконическое вино, и через 50 лет наши дети будут владеть жемчужиной.

А проект с водкой «Онегин» зачем понадобился?

М. К.: Мы выбрали путь универсализации портфеля. Сначала вина: все страны, все ценовые категории. Потом мы пошли в крепкие напитки. А водка — все равно в России ключевая категория, она по-прежнему занимает гигантскую долю в потребительской корзине. И потом мне нравится брендостроительство, интересно управлять потребительским поведением. Все же в водке разбираются, как в футболе. Мы попытались сделать классическую водку такой, чтобы она была гастрономически хороша и в чистом виде, и с едой. И играть на совсем других эмоциональных посылах.

Это сработало?

М. К.: Проект точно состоялся, потому что «Онегин» уже пошел на экспорт — мы продаем почти во все страны СНГ. В России растем каждый год. Очень интересная и совсем другая категория: здесь короткая дистанция и меньше инвестиций. На старте тебе важно просто подобрать правильного боттлера.

К чему вы стремитесь, какие на ближайшие 10 лет цели? 

М. К.: Сеть винотек надо строить эффективную, это очень перспективный бизнес — мы понимаем, что нам пора идти в регионы. Конечно, проекты в Грузии и Италии надо развивать. И все-таки что-то российское хочется, скорее всего Крым. В Краснодарском крае есть отдельные участки прекрасные, но они все уже заняты. В целом эта территория про другие вина, не те, какими лично я бы хотел заниматься. Остаются Крым и Дагестан, но на Кавказе пока рано. 
Если коротко, то в России, наверное, мечта такая: отстроить Simple до конца правильно. Сделать его очень эффективной и устойчивой компанией, чтобы она могла развиваться в каких-то следующих измерениях уже через желания наших детей.

А ваши дети как-то в бизнес уже интегрируются?

М. К.: Пока не очень. У моего старшего сына тяги с Simple не случилось, он свой бизнес делает. Для меня не принципиально, будут или нет они продолжать мое дело сейчас, потому что я еще очень активный, планирую лет 15 минимум активно участвовать в принятии решений. Я отхожу от операционки, больше занимаюсь стратегическими проектами. Но, понимаешь, интересно. Не хочу бросать работу, которая нравится.