Работают двое строителей на стройке. «Что ты делаешь?» — спрашивают одного из них. «Копаю яму», — отвечает он. «А ты что делаешь?» — интересуются у второго. «Я строю школу для детей». Как вы думаете, кто из них будет работать лучше? Понимать, ради чего ты работаешь, — один из фундаментов мотивации. И дело совсем не в деньгах. Нам всем хочется быть причастными к чему-то большому и важному.
В HR-среде много рассуждают о том, как найти правильный подход к поколению миллениалов. Молодые люди талантливы, амбициозны и трудолюбивы. Главное — ставить перед ними задачи таким образом, чтобы максимально раскрыть их потенциал. Как — читайте в галерее ForbesLife.
Важны не только цели, но и миссия
У каждой компании должна быть миссия — то, ради чего она существует. Для медицинской корпорации — улучшить здоровье, для производителя товаров народного потребления — повысить качество жизни. Сотрудник не просто продает продукцию, а делает доступным то, что поможет покупателям лучше себя чувствовать. К сожалению, четко сформулированная миссия есть не у всех. Зачастую даже в тех компаниях, где она существует, руководители и рядовые сотрудники не понимают ее и не интегрируют в повседневную деятельность.
Что делают успешные менеджеры? Важно, чтобы стратегия и основные задачи предприятия, которые руководство определяет в процессе годового планирования, доносились всем подчиненным. Такой подход позволяет чувствовать вовлеченность в общее дело. В дальнейшем цели нужно каскадировать в индивидуальные планы сотрудников. Каждый должен понять, какой вклад он или она могут сделать для их достижения.
Пример. В одной компании, где я работал, общая стратегия была в основном направлена на увеличение присутствия товара в магазинах. Однако во время ежегодных встреч по планированию финансовых показателей главный бухгалтер говорила не о деньгах, а о том, какой вклад каждый из отделов может внести в улучшение будущего компании. Все подчиненные были уверены: именно от их добросовестной работы зависит стабильность бизнеса, в то время как отдел продаж бороется за долю продукции на рынке. В итоге персонал был очень мотивирован на результат, и все проверки акционеров компания проходила практически без замечаний.
Позвольте сотрудникам планировать тактику самостоятельно
После того, как великие цели поставлены и большая картина ясна, важно дать возможность сотруднику самому определить конкретные действия по достижению результатов, а не диктовать подробный список инструкций. Когда мы самостоятельно продумываем пошаговый план, то принимаем на себя ответственность за то, что будет происходить в дальнейшем.
Пример. Один очень успешный менеджер отдела продаж каждый раз после постановки целей собирал команду и устраивал мозговой штурм. В результате рождался список идей и конкретных активностей. Он откровенно говорил, что часто и сам не знал, как выполнить свой достаточно агрессивный план, но после бурного обсуждения команда выдавала несколько замечательных предложений, реализовывать которые сотрудники кидались с горящими глазами. Конечно, что-то приходилось корректировать, но план работы на 80% состоял из идей сотрудников.
Нет микроменеджменту!
Стиль руководства, при котором босс в деталях диктует, что и как необходимо сделать, а затем постоянно просит отчитаться о проделанной работе, часто связан с недоверием к подчиненному или его способностям. Люди понимают это. Мотивированно работать в таких условиях невозможно: зачем думать, анализировать и предлагать идеи, если менеджер все сделает за вас? Настоящие профессионалы не будут продуктивными в такой атмосфере, им нужно предоставлять определенную автономию действий и минимум контроля, тогда потенциал работников раскроется полностью. Правильнее всего договориться заранее, в каком формате будет проходить общение и как подчиненные будут информировать о прогрессе.
Пример. В моей команде есть сотрудники, которые предпочитают регулярные встречи, примерно раз в неделю. Однако есть и те, кому достаточно обсудить все детали раз в месяц или по необходимости. Я всегда стараюсь прислушиваться к потребностям подчиненных и не настаиваю на определенном графике отчетности. При этом у нас есть еженедельные собрания команды, в рамках которых можно обменяться опытом и узнать о состоянии дел коллег.
Давайте конструктивный отзыв
В самом начале своей карьеры я стал свидетелем следующего разговора:
Менеджер: «Твоя презентация не годится, иди переделывай».
Подчиненный: «А что именно не так?»
Менеджер: «Я не собираюсь тратить свое время на то, чтобы тебе это объяснять. Подумай сам и покажи мне результат через час».
Такой диалог повторялся около десяти раз, пока недоумевающий сотрудник не угадал, что же именно нужно было его занятому менеджеру. В итоге куча времени ушла на доработку и проверку многочисленных вариантов презентации. Самое грустное то, что в конце дня босс с подчиненным были не только неудовлетворены работой, но и почти ненавидели друг друга.
На месте этого менеджера я бы потратил лишние пять минут, чтобы донести, что не так с презентацией и как ее улучшить: обратить внимание на форматирование таблиц, либо на содержание, если оно отличается от того, что изначально проговаривали, либо уделить больше внимания очередности слайдов, их дизайну и т.д.
Неопытные менеджеры часто вместо объяснения и открытого разговора начинают агрессивно реагировать на ошибки подчиненных. Но конструктивная обратная связь позволяет намного эффективнее корректировать недочеты в работе. В нашей компании даже предусмотрены специальные тренинг-сессии для менеджеров: как давать правильный отзыв о проделанной работе.
Эффективный отзыв состоит как из положительной оценки действий, так и из рекомендаций по улучшению качества работы. К сожалению, многие руководители часто забывают о первом пункте.
Пример. Я часто сталкивался с ситуацией, когда высокоэффективные сотрудники хотели покинуть компанию, так как считали, что их недооценивают. Только сообщив руководителям о намерении уйти, они вдруг узнавали, что являются практически лучшими в своем деле.
Иногда отзыв босса сводится к следующим фразам: «Все нормально! Делай то, что ты делаешь». С точки зрения развития такая обратная связь мало что дает. У сотрудника могут возникнуть следующие мысли: «Что именно я делаю хорошо? Общаюсь с клиентами? Вовремя сдаю проект? Как еще я могу улучшить то, что делаю?»
Когда вы даете оценку чьей-либо деятельности, важно упомянуть моменты, которые можно улучшить. При этом надо не вдаваться в критику, а спокойно, аргументированно объяснить, как нужно повести себя в следующий раз.
Мне нравится, когда менеджеры готовятся ко встрече со своими подчиненными и заранее продумывают, что и как сказать, какой отзыв дать и как его лучше сформулировать. Это лишний раз показывает, что им небезразличен результат.
Сразу сообщайте новичкам о ваших ожиданиях и ценностях компании
При приеме на работу мы все подписываем трудовой договор с основными юридическими аспектами работы. Но есть масса неписаных правил, о которых сотруднику необходимо знать. Важно сразу объяснить критерии оценки подчиненных: не только формальные (план продаж, количество визитов, оформление заявок и т.д.), но и поведенческие (инициативность, быстрая обучаемость, понимание нужд заказчиков).
Для быстрой адаптации молодого специалиста необходимо рассказать ему о стандартах поведения, принятых в компании и отделе. Например, в «Джонсон и Джонсон» важно проявлять уважение друг к другу и соблюдать этические принципы ведения бизнеса. Агрессивная реакция по отношению к коллективу, даже если она объясняется желанием успешно реализовать проект, не поощряется. Так же, как и попытки делать не то, что правильно, а то, что удобно.
В разных отделах тоже существуют свои правила, например, в отделе продаж ждут от сотрудников регулярного общения с клиентами и обратной связи, а в департаменте логистики ценится готовность к гибкому графику: во время «пиковых отгрузок» бывает нужно оперативно изменять свое расписание, чтобы все успеть.
Пример. На первой встрече с потенциальными сотрудниками я всегда рассказываю, что в компании очень ценят инициативу. Нам нравится, когда члены команды сами приходят с идеями и предлагают взяться за проекты. Менеджеры готовы выслушать и принять другую точку зрения, если она достаточно аргументирована. Для нас это нормальная рабочая ситуация, но все компании разные, поэтому стоит проговорить этот момент с новичками, чтобы они не боялись иметь свою позицию.
Дайте возможность совершить ошибку
Конечно, никто не хочет, чтобы сотрудники совершали ошибки. Но насколько это реально? На первой же встрече с новичками я объясняю, что спокойно реагирую на ошибки. Мне важно, чтобы сотрудник не утаивал их из-за страха быть наказанным, а сам приходил и рассказывал о трудностях. И, конечно, чтобы он учился на них. А вот повторение ситуации — повод для серьезной беседы. Но, как говорил мне один мой менеджер в начале моей карьеры: «Я не хочу контролировать каждый твой шаг. В каком количестве случаев ты сделаешь ошибки, в одном из десяти? С этим я могу прожить. Только помни, я готов простить ошибку на 5 млн, если ты сам ее увидишь и сделаешь выводы. Но не прощу и 5 рублей, если ты пытался поступить нечестно».
Все ошибаются, и это нормально. Важно спокойно относиться к недочетам и вместе с сотрудником разбираться в том, как избежать их в будущем.
Пример. Я встречал менеджеров, которые не прощают оплошностей подчиненным, всегда раздувают из мухи слона и прибегают к жестким мерам. Как правило, это заканчивается тем, что сотрудники начинают изощряться, скрывая, что натворили, вместо того, чтобы обратиться за помощью. На заводе, где работал мой друг, сотрудники так боялись менеджера, что уничтожали и подделывали документы. В результате внутреннего аудита факты вскрылись, и целую команду во главе с руководителем пришлось уволить.
Развивайте сильные стороны сотрудников
Еще каких-то десять лет назад любой план развития в международных компаниях обсуждался для того, чтобы выявить его слабые стороны. С теми же целями собирали отзывы от коллег и партнеров. На беседу с менеджером сотрудник шел как на объявление приговора. На встрече ему с примерами и во всех красках рассказывали о его недостатках, а затем рисовали план действий по улучшению. На аналогичной встрече через год, как правило, озвучивались те же слабые стороны, скопированные из одного документа в другой.
С тех пор наука менеджмента эволюционировала. Множество книг сообщают о том, что фокусироваться надо на сильных сторонах, на их совершенствовании. Недостатки стоит обсуждать только в случае, если они тормозят дальнейший рост.
Обычно выделяют 15-20 компетенций, необходимых для лидера. Исследования показывают, что достаточно быть действительно сильным в 3-4 из них, а остальные просто поддерживать на уровне. Не заставляйте подчиненных быть лучшими во всем: у всех людей разные способности. Кто-то блестяще ведет переговоры, а кто-то может сделать сложнейший анализ массива данных. Помогайте сотрудникам развивать их таланты и всегда задавайте планку выше, если чувствуете потенциал для роста.
Пример. В основе описанной концепции лежит тезис, что развитие природных склонностей и талантов поможет добиться лучших результатов и удовлетворять потребность в самореализации. Изначально неспортивный человек может посвятить полжизни упорным тренировкам и разработке мышц, но способен добиться больших результатов с удовольствием и при меньших усилиях, если посвятит себя тому, к чему есть природные склонности. Любому больше нравится делать то, что у него хорошо получается.