Новый яппи

Выслушав зарплатные ожидания Александра Винокурова, основатель группы «Сумма» Зияудин Магомедов счел их агрессивными. 28-летний финансист, выпускник Кембриджа с опытом работы в глобальных структурах, озвучил ему сумму с шестью нулями. В том числе $2 млн «подъемных» за переход на пост президента группы «Сумма», $2 млн годовой зарплаты. Плюс ежегодный бонус — по данным нескольких источников Forbes, от $2 млн до $6 млн. В апреле 2011 года, когда состоялся разговор, желаемое вознаграждение выглядело завышенным: выручка группы составляла $1 млрд, компенсации менеджеров в компаниях аналогичного масштаба были скромнее. Однако Винокуров представил Магомедову презентацию с новой стратегией быстрого роста и произнес чемпионскую речь о превращении «Суммы» в одну из лучших инвестиционных компаний мира в сфере private equity. Бизнесмен в итоге согласился — ему как раз требовался управленец с международным опытом для реализации амбиций глобального игрока в области транспортной инфраструктуры. «Чтобы договориться с Магомедовым на такие деньги, нужно иметь большую силу», — замечает собеседник Forbes. (Сам Винокуров от комментариев отказался.)

Спустя три года их пути разошлись — Магомедов получил большой задел для красивой бизнес-истории, а Винокуров возглавил А1, одно из инвестиционных подразделений «Альфа-Групп», чьи финансовые ресурсы в целом на порядок выше, чем у «Суммы».

Винокуров — один из тех образованных высокооплачиваемых молодых профессионалов, которые сосредоточены на карьере и ради нее готовы жертвовать личным комфортом. В западных странах их называют «яппи» (от англ. young urban professional person). Тридцать лет назад их воспринимали как продукт рейганомики, но и поныне они остаются одной из движущих сил в обществе потребления во всем мире. Слагаемых личного успеха яппи может быть несколько: блестящее образование, упорный труд, настрой на победу, перспективные знакомства и даже удачный брак — все может способствовать карьерному росту при наличии таланта. Насколько Винокуров в этом преуспел и каковы его результаты в бизнесе?

«Я помню Сашу Винокурова 15-летним хулиганом, которого образумило образование в Англии. Саша выучился в Кембриджском университете. В Англии познакомился с симпатичной девушкой Екатериной, которая по стечению обстоятельств оказалась дочерью министра иностранных дел Сергея Лаврова, и женился на ней в 2007 году. Это дало определенный синергетический импульс семейному бизнесу, в том числе через контакты тестя», — рассказывает знакомый Винокурова краткую историю элитной семьи. Отец Винокурова, по образованию инженер, в начале 1990-х познакомился через общих знакомых с Шабтаем Калмановичем, и тот предложил ему заняться бизнесом. В компании «Лиат-Натали», основанной Калмановичем и Иосифом Кобзоном, Семен Винокуров стал младшим партнером, отвечавшим за фармацевтический бизнес. В середине 1990-х компания обслуживала государственные поставки лекарственных препаратов в регионы и была одним из крупнейших оптовиков. Уже тогда многие российские бизнесмены задумались о том, чтобы дать детям образование за рубежом. Семен Винокуров, прививавший сыну самостоятельность, тоже решил отправить сына за границу. Так Александр оказался в частной школе при Ассоциации британских пабов и пивоварен. Не самое подходящее место для того, чтобы выиграть билет в высший свет.

Помогло знакомство с соотечественниками, которые позвали его учиться в более интересной школе Leys. Там у Винокурова появилось четкое понимание, как реализовать амбиции лидера. Спустя несколько лет, в 2004 году, он окончил экономический факультет Кембриджского университета, сдав экзамены на отлично. В университете Александр стал сооснователем и президентом Русского общества Кембриджа, которое проводило культурные мероприятия, но больше запомнился звездными вечеринками, на которые съезжались русские студенты со всей Англии. После организованного им в кампусе концерта «Би-2» King’s College ввел ограничение на уровень шума в своих зданиях. «Винокуров очень амбициозный парень, для него нет границ. Такие люди совершают подвиги и становятся миллиардерами», — отзывается о нем один из хедхантеров. Главное препятствие на этом пути — неизбежные ошибки в отношениях с людьми в силу возраста, недостаток эмоционального и социального интеллекта, а также аррогантность, добавляет он.

Недостаток опыта Винокуров компенсировал упорным трудом, сделав хорошую карьеру в инвестиционном бизнесе. С выбором профессии помог Рубен Варданян, бывший владелец инвесткомпании «Тройка Диалог», рассказывает их общий знакомый. В 2001 году Винокуров прошел в «Тройке» стажировку для студентов, которая пользовалась большой популярностью. «Александр был в числе наиболее ярких и талантливых участников. Уже тогда было понятно, что у него хороший потенциал», — вспоминает Варданян. По его словам, со старшим Винокуровым он познакомился через общих друзей, с его семьей дружит домами. Позже Варданян посоветовал Винокурову, приглашенному после университета на работу в UBS и Morgan Stаnley, выбрать последний.

В 2004 году там собралась яркая команда инвестбанкиров под руководством Райра Симоняна, уходить рано с работы в Morgan Stаnley было не в тренде. «Как-то я пришел в офис в субботу утром, а ушел во вторник поздно вечером», — рассказывал Александр Винокуров Forbes в 2011 году. «Винокуров участвовал во многих сделках, у него большой талант», — отзывается о нем Симонян. В Morgan Stаnley каждый был универсальным солдатом, вспоминает один из членов русской команды того времени. Синдикаты, первичные размещения и сложно структурированные сделки с финансовым плечом могли делать одни и те же люди. Большинство работавших на износ инвестбанкиров в то время мечтали работать с крупным капиталом в хедж-фонде или в сфере прямых инвестиций (private equity). В 2006 году такая вакансия Винокурову подвернулась — хедхантеры предложили собеседование в TPG, открывавшем российский офис.

Крупнейший американский фонд прямых инвестиций, который сейчас управляет $75 млрд, был правильным местом, чтобы быстро сделать карьеру в России. Винокуров знал, как, с кем и какие сделки делать фонду, и вместе с Джимом Симонсом стал соруководителем офиса и самым молодым вице-президентом TPG. До этого в России о нем практически никто не слышал, теперь он проводил ежедневно пять-шесть встреч с бизнесменами, банкирами и чиновниками.

Американцы хотели инвестировать на растущих рынках России, Центральной и Восточной Европы и Ближнего Востока до $1 млрд в год и просмотрели более 80 компаний. За пять лет у фонда появилось несколько новых активов: питерская сеть гипермаркетов «Лента», инвестиции в акции ВТБ в рамках приватизации госбанка, доля в московских офисных центрах «Белая площадь» и «Белые сады», а также бельгийская компания с российским производством Ontex S.A. и производитель кофе Strauss Coffee. Винокурову было чем гордиться: вложения в сеть гипермаркетов «Лента» (рыночная стоимость оставшегося у фонда после частичного выхода пакета 35,6% — $1,2 млрд) оказались одной из лучших сделок фонда, получившего более чем 5-кратный возврат на капитал. Сделку осложнил корпоративный конфликт между миноритариями и новыми финансовыми инвесторами — TPG и ВТБ.

«Мы друг друга не поняли, начали отстаивать свои интересы. В сентябре 2010 года по инициативе новых покупателей произошел штурм офисного здания, и нас прессовали до декабря. Договориться смогли только через полгода, в марте-апреле, когда благодаря Александру сумели найти общий язык. Он суперталантливый», — рассказывает бывший совладелец «Ленты» Дмитрий Костыгин. По его словам, TPG и ВТБ покупали пакет у основателя сети Олега Жеребцова с условием, что оставшиеся миноритарии в течение года смогут назначать гендиректора сами. Благодаря этому фонд смог обойти других претендентов на «Ленту» — «Интеррос» Владимира Потанина и «Маршал Капитал» Константина Малофеева. Однако сменить гендиректора покупатели захотели почти сразу, а оставшиеся миноритарии — Костыгин и его партнер, миллиардер Август Мейер — с этим не согласились. Когда стороны исчерпали все аргументы, Винокуров решил дело миром. Помогло знакомство с Борисом Зингаревичем, который усадил их за стол переговоров. «Он очень опытен для своих лет, — говорит Дэвид Бондерман, сооснователь инвестиционного фонда TPG. — Он умен, хорошо ладил с людьми и всегда был уверен в том, что делает. Его роль в компании была не менеджерская, он deal maker: умеет делать сделки и в этом хорош». Самой успешной сделкой Винокурова глава фонда считает «Ленту».

Инвестиции в банк ВТБ оказались куда менее успешными — акции подешевели. Источник, близкий к TPG, говорит, что это была стратегическая инвестиция — фонд рассчитывал на поддержку со стороны госструктур в сложных корпоративных ситуациях. Между тем хедхантеры не оставляли без внимания перспективного управляющего, и в апреле 2011 года Винокуров получил приглашение на беседу с Магомедовым. У Винокурова не было операционного управления бизнесом, но Магомедов, сменивший нескольких управляющих за четыре года, решился поменять президента группы еще раз. «В «Сумме» Александр получил боевую, в хорошем смысле агрессивную подготовку, — говорит Магомедов. — За три года он сделал существенный рывок в развитии как менеджер, корпоративная ситуация в группе с его помощью значительно улучшилась». Итог его работы Магомедов оценивает очень позитивно, а компенсационный пакет называет релевантным, но замечает, что рынок все же перегрет, так как сильных кадров не хватает. В «Сумме» перед Винокуровым стояло две цели — отладить функции группы как корпоративного центра и сделать несколько стратегических приобретений в одном из ключевых направлений — инфраструктурный бизнес, транспорт, логистика. Те же цели стояли и перед его предшественниками еще в 2007 году, но требовалась воля, чтобы донести радикальные и непопулярные решения до акционера, у Винокурова она была, считает источник в его окружении.

Cначала Винокуров приценился к выставленному на продажу железнодорожному оператору транспортной группы Fesco Сергея Генералова. Однако «Сумме» была интересна вся Fesco, и в конце 2012 года она купила эту группу в консорциуме с GHP Group примерно за $1 млрд. Позднее к сделке присоединился и TPG. «Винокуров — толковый менеджер. Он структурировал сделку, без него бы ничего не получилось», — говорит Генералов. Работа над сделкой шла днем и ночью в течение 9 месяцев, специально для топ-менеджеров «Суммы» в офисе Fesco поставили пару диванов. Сделка была структурирована как выкуп на заемные средства за счет самой компании (leveraged buy out, LBO) и привела к значительному увеличению долговой нагрузки Fesco.

С тех пор акции компании упали в три раза на фоне снижения биржевого индекса лишь в полтора раза. «LBO было рискованным на хорошем рынке, а на плохом стало убийственным для Fesco. В начале года она оказалась на грани банкротства и была вынуждена реструктурировать часть долга», — говорит руководитель управления машиностроения, транспорта, материалов «ВТБ Капитала» Елена Сахнова. Компанию выкупили дорого и, по сути, говорит она, премия продавцу выплачена за счет держателей реструктурированного выпуска облигаций. «Сделка прошла в разумном диапазоне на уровне около 5 EBITDA, но из-за сложной структуры была неверно оценена аналитиками», — возражает Магомедов. Конечно, если бы ее делали сейчас, на нее смотрели бы по-другому, признает он, но трудности компании считает временными. Недовольны сделкой были и миноритарии, покупавшие акции на рынке: Винокуров обещал им добровольную оферту на выкуп, который так и не состоялся из-за резко изменившейся рыночной конъюнктуры. В «Сумме» поясняют, что не владеют пакетом и поэтому не обязаны делать оферту.

Далее Магомедов и Винокуров рассчитывали наращивать активы в рамках приватизации, и «Сумма» приобрела контроль в Объединенной зерновой компании. Контроль в «Трансконтейнере», принадлежащем РЖД, получить не удалось — бывший глава госмонополии Владимир Якунин заблокировал приватизацию, и стать крупнейшим логистическим оператором у «Суммы» не получилось. Тем не менее по истечении трехлетнего контракта Магомедов и Винокуров расстались довольные друг другом. Крупных слияний и поглощений «Сумма» больше не планировала, и Винокуров решился уйти.

В конце 2014 года ему позвонил совладелец «Альфа-Групп» Михаил Фридман, искавший нового президента А1. Компания инвестирует в активы, недооцененные из-за сложной экономической или корпоративной ситуации. Несколько участников этого рынка говорят, что «Альфе» в лице Винокурова, зятя Лаврова, нужен был ресурс близкого к власти человека на случай, если кто-то из группы случайно «заплывет за буйки». Например, незадолго до этого юристы, в интересах А1 противостоящие НПК «Уралвагонзавод» (УВЗ) в корпоративном конфликте по угольной компании «Заречная», пригрозили членам совета директоров и руководству УВЗ уголовным преследованием на Кипре и персональными санкциями, включая запрет на въезд в ЕС. Однако акционеры «Альфы» это опровергают. «Винокуров — молодой, толковый, заводной, энергичный парень с хорошим образованием и уже достаточно опытный. Я знал о фармбизнесе его отца, начинавшего в «Лиат-Натали», а вот о том, что он зять Лаврова, узнал не сразу», — говорит Фридман. По его словам, с Винокуровым у него сложились хорошие человеческие отношения, несмотря на разницу в возрасте.

А1 участвует одновременно в пяти-семи корпоративных конфликтах. Инвестиционный ресурс, доступный компании в рамках группы, почти $1 млрд, при необходимости акционеры могут дать больше. «Перед Винокуровым стояла задача обновить компанию и взбодрить ее изнутри. Мы хотели влить в А1 новую кровь и сделать ее предпринимательский дух более агрессивным», — добавляет совладелец «Альфа-Групп», глава консультативного совета А1 Герман Хан. В последнее время, говорит он, в компании произошла расфокусировка профиля и она вошла в ряд непрофильных для нее проектов, ориентированных на рыночный рост.

Что удалось сделать за первый год? Винокуров сократил издержки, уменьшив количество сотрудников с 135 до 90. Он практически полностью заменил управляющих директоров, одним из новобранцев стал Андрей Тясто — бывший старший партнер компании «Росбилдинг», известной своей агрессивностью на рынке слияний и поглощений. Состав инвестиционных управляющих обновился на две трети, рассказывает источник в А1. Кроме того, компания закрыла подразделение на Украине и завершила ряд долгосрочных проектов. Тем не менее участники рынка восприняли перемены скептически.  «Не было года, чтобы у А1 не появлялось новых проектов. Сейчас их нет», — недоумевает один из них.

Источник в А1 объясняет, что сейчас компания работает с активами, доставшимися Альфа-Банку от корпоративных должников, стоимость которых составляет порядка $2 млрд, и выполняет аналогичные заказы от госбанков — Сбербанка и Газпромбанка. Закрытие собственных сделок произойдет не ранее I квартала 2016 года. А1 интересны недооцененные активы среднего размера, где прибыль может составлять от $50 млн, а также проекты с потенциальной прибылью в сотни миллионов долларов, которые впоследствии могут быть выкуплены акционерами группы. «Трехлетний контракт с Винокуровым — это формальность. Он находится с нами в одной философской нише, и по мере трансформации группы для него могут открываться новые возможности», — говорит Хан.

На то, чтобы заработать свои миллиарды, у Винокурова есть еще 17 лет. К 50 годам он планирует стать профессором и преподавать российским студентам финансовые и экономические дисциплины, уверяет его знакомый. Этой осенью он успел прочитать две лекции об инвестициях в Школе управления Сколково и учредил личный грант на обучение по программе Сколково MBA.

— При участии Петра Руденко и Анастасии Жоховой