Почему иностранные банкиры бегут из России и когда они вернутся.
От иностранных покупа-телей, готовых платить за ваш банк миллиарды, нет отбоя? Голова идет кругом от перспектив, нарисованных будущим иностранным партнером? Забудьте, сладкая жизнь осталась в прошлом. Ажиотаж, с которым западные финансисты бросались осваивать российский рынок еще пять лет назад, больше не повторится.
Тогда, в середине 2000-х, иностранцы покупали перспективы. Банковский сектор рос на 35–40% в год, и казалось, что так будет вечно. Суммарные активы российских банков в 2005–2008 годах выросли в три раза — с 7,1 трлн до 20,2 трлн рублей. В погоне за прибылями иностранные инвесторы купили в 2000–2008 годах 21 российский банк, заплатив суммарно почти $6 млрд.
Туман рассеялся после кризиса. Иностранным банкам теперь не до экспансии в Россию, у них своих проблем хватает. Стоимость любых активов на развивающихся рынках в кризис падает сильнее, чем на развитых. Российские банки не стали исключением: в конце 2008 года они стоили 0,3 капитала. Прибыли банковского сектора вышли на докризисный уровень уже в 2010 году, но, несмотря на это, иностранцы потянулись из России. Банковские группы KBC, Barclays, Santander, Swedbank, Morgan Stanley, AIG, IPF, Rabobank объявили о полном выходе или сокращении операций в нашей стране. Почему банкиры разочаровались в России?
Масштаб не тот
Утро 4 ноября 2009 года для руководителя российской «дочки» Barclays Bank Николая Цехомского началось с неожиданности. Он впервые вышел на работу в новой роли, и тут же поступил звонок из лондонского офиса материнского банка. Представитель штаб-квартиры уведомил Цехомского об уходе Фрица Сиггерса, возглавляющего направление ритейла и корпоративного бизнеса в Barclays. Сиггерс руководил Citi Gold и в финансовом мире считался гуру банковского ритейла. В течение полугода до этого Цехомский, бывший финансовый директор ВТБ, вел с будущим боссом переговоры о переходе и разрабатывал план развития банка.
Купленный англичанами в марте 2008 года за $745 млн (рекордные четыре капитала) Экспобанк, переименованный в Барклайс Банк, должен был за пять лет увеличить активы с $1 млрд до $10 млрд, а количество отделений — с 30 до 200. Это была уже вторая попытка одной из крупнейших финансовых групп Великобритании завоевать российский рынок. Первая закончилась сокрушительным провалом в 1998 году, когда англичане закрыли свое российское подразделение с убытком £250 млн.
Через 10 лет история повторилась. В момент продажи весной 2008 года Экспобанк занимал 77-е место по активам среди российских банков (30,7 млрд рублей), а к октябрю 2009 года скатился на 127-е место. За кризис его активы уменьшились на 48%. Доля просроченных кредитов (по российской отчетности) в корпоративном портфеле расползлась до 30%, а в розничном — до 14%. Англичане внесли в капитал банка 4,3 млрд рублей в 2009 году и еще 496 млн рублей в 2010-м.
Новым главой корпоративно-розничного подразделения Barclays стал бывший инвестбанкир из команды Barclays Capital Джон Винтер. Именно ему Цехомский представил свое видение развития бизнеса в России. Первая стратегия предполагала агрессивное развитие в сегменте корпоративного и розничного кредитования. Вторая — обслуживание корпораций и крупных частных клиентов.
Но в течение полугода после презентации ничего не происходило. Barclays разбирался со своими проблемами. Общая сумма потерь британского банка за период с 2008-го по первое полугодие 2010 года составила £16 млрд. Несмотря на миллиардные списания, 2009-й и 2010 год группа закончила с прибылью £2,6 млрд и £3,6 млрд соответственно.
Полгода Цехомский ходил мрачный. Именно он в конечном счете предложил продать банк и закрыть бизнес — смысла в дальнейших переговорах не видел. Британское начальство предлагало ему работать с клиентурой, чьи офисы расположены не далее чем в одном часе езды от Москвы, а кредитный лимит «дочки» составлял £500 000. Все, что выше, следовало согласовывать с Лондоном.
В феврале 2011 года англичане официально объявили о намерении продать российский бизнес. «Нас не интересуют мелкие проекты, которые мы не можем развить в большой бизнес», — заявил тогда агентству Bloomberg Ханс-Йорг Рудлофф, глава инвестиционного подразделения Barclays. В России остался лишь офис Barclays Capital — инвестиционного подразделения группы.
Еще через полгода Барклайс Банк был продан за половину капитала команде бывшего совладельца МДМ Банка Игоря Кима, известного специалиста по объединению мелких банков. Те вернули старое название — Экспобанк. Убыток от инвестиции Barclays в Россию с учетом затрат на покупку и капитализацию банка составил около $900 млн.
Цехомский до сих пор считает, что Barclays потерял российский рынок в результате кадровой неразберихи. Игорь Дубов, руководитель практики финансового сектора юридической группы «Яковлев и партнеры», консультировавшей сделки по покупке российских банков, считает, что англичан погубило незнание специфики страны, куда они пришли делать бизнес. Они явно переоценили свои возможности, решив, что Россию завоюют по английским правилам.
Абсолютный убыток
В 2007 году исполнительный директор KBC Group Андре Берген искренне верил, что группа пришла в Россию всерьез и надолго. К тому времени группа с активами €325,4 млрд была второй в Бельгии финансово-страховой компанией. Бельгийцы купили Абсолют Банк у участника рейтинга богатейших Forbes Александра Светакова и его партнеров почти за $1 млрд (с коэффициентом 3,8 капитала).
Казалось бы, банк удачно вписывался в формат KBC — выше среднего по размеру активов (25-е место), активно развивающий розничный бизнес. Бельгийцы выделили на развитие банка €2,7 млрд в виде депозита, а еще на €263 млн увеличили капитал банка. Требовалось увеличить долю розницы в портфеле с 30% до 45%, открыть 130 офисов (было 50) в 25 регионах России, нарастить долю кредитов малому и среднему бизнесу.
После покупки бизнес-модель «Абсолюта» была построена на получении дешевых и «длинных» денег от материнского банка, рассказывает председатель правления Абсолют Банка Николай Сидоров. Когда грянул кризис, источник дешевых денег иссяк. Портфель кредитов, почти на 40% состоявший из долгов девелоперов и автодилеров, к началу 2010 года был на 18% просрочен, признается Сидоров. Убыток за первые шесть месяцев 2009 года составил €19 млн (год спустя — €5 млн).
Но и сама KBC Group, активно инвестировавшая в американские ипотечные облигации, не была образцом для подражания. В 2008 году группа чуть не обанкротилась. Убытки от инвестиционной деятельности в 2008 году составили €4,1 млрд, в 2009-м — еще €3,6 млрд. Банк был фактически национализирован — правительство Бельгии выкупило две эмиссии акций в общей сложности на €7 млрд. Теперь все свои планы группа обязана согласовывать с правительством Бельгии и Комиссией ЕС.
Новая стратегия предполагает, что KBC сосредоточится на основных для себя рынках: Бельгии, Чехии, Словакии, Болгарии и Венгрии. Все, что есть у группы в других странах, должно быть продано.
Пока покупателя на «Абсолют» найти не удалось. Российская «дочка» KBC лишь в 2011 году вышла в прибыль — 2,5 млрд рублей по МСФО.
Банк приносит прибыль, но его доля в общих активах группы KBC не превышает 1%, и его продажа неизбежна. Аналитик Газпромбанка Юрий Тулинов говорит, что выбора у KBC в ситуации национализации не так много — группе нужно искать ресурсы для возврата средств европейским налогоплательщикам. Вернуть вложенные в Россию $3,8 млрд бельгийцам вряд ли удастся. Сейчас Абсолют Банк оценивается в 1,0–1,2 капитала, или €400–470 млн.
Плохие клиенты
Банковский бизнес в России достался шведской банковской группе Swedbank почти случайно. В 2005 году шведы купили прибалтийский Hansabank, у которого была «дочка» в России. Единственный офис Хансабанка в Москве обслуживал счета нескольких прибалтийских компаний и помогал российским клиентам пристраивать деньги в Европе.
В 2007 году российский Хансабанк был переименован в Сведбанк. Тогда Swedbank, который возглавлял Ян Лиден, реализовывал стратегию агрессивного завоевания банковского рынка в Прибалтике и бывших странах СНГ. В 2007 году он потратил $735 млн на покупку украинского ТАС-Комерцбанка и около $1 млрд на развитие российской «дочки» (из них $250 млн было вложены напрямую в капитал).
«Перед Сведбанком стояла задача войти в тридцатку российских банков (он был на 85-м месте по активам). Это было вполне реально, так как деньги у акционеров на это были», — рассказывает Марис Манчинскис, руководивший Сведбанком в России с 2006-го по 2008 год.
Первые деньги были потрачены на скупку кадров. Новая команда из российской «дочки» банка UniСredit успела нанять персонал, разработать новые продукты (в розничном портфеле ставку предполагалось делать на ипотеку) и открыть семь новых отделений в Москве, Петербурге и Калининграде. Перед кризисом (с 2006-го до начала 2008 года) Сведбанк нарастил активы почти в 5 раз и в рейтинге банков переместился с 114-го на 64-е место.
Но в кризис надежды на рост бизнеса за пределами Швеции рухнули. По итогам 2009 года только шведский бизнес Swedbank оставался прибыльным. Суммарный убыток его «дочек» в Прибалтике, России и на Украине составил $2,2 млрд, из которых на Россию пришлось $120 млн, а на Украину — $1 млрд. Суммарные кредиты России и Украины составляли 1% от общего кредитного портфеля группы Swedbank, а вот списания по безнадежным кредитам в этих странах обеспечили 32% всех списаний группы. В 2009 году Swedbank вынужден был привлечь в капитал $2,1 млрд за счет действующих акционеров — различных европейских фондов.
Ситуация в России была не такой уж плохой. Но шведы увидели, как сильно кризис повлиял на бизнес украинского банка, где уровень просроченных кредитов в начале 2010 года был на уровне 50% портфеля, а к 2011-му вырос до 63%. По словам бывших топ-менеджеров банка, шведы испугались, что такие же проблемы возникнут и у русских. «Swedbank принял решение снизить риски и сосредоточиться на Скандинавии и Прибалтике», — вспоминает Манчинскис. Теперь он руководит Swedbank в Латвии.
В начале 2009 года после провала стратегии завоевания новых рынков Ян Лиден ушел в отставку. Финансирование российского бизнеса резко сократилось. Шведы ужесточили требования к заемщикам и все решения по кредитам передали в Стокгольм, рассказывает бывший руководитель корпоративного блока Сведбанка Сергей Дзюбенко. Через полгода топ-менеджеры начали покидать банк.
Возможно, что украинская история была локальной. Директор «Интерфакс-ЦЭА» Михаил Матовников допускает, что в данной ситуации надо ставить вопрос о качестве предпродажного анализа, который проводил Swedbank, — об этом свидетельствует катастрофически высокая просрочка по кредитам. Но ситуацию это уже не изменит. В 2011 году российский Сведбанк продал часть розничного портфеля кредитов Райффайзенбанку и сосредоточился на обслуживании интересов шведских компаний в России. Штат сотрудников сократился с 400 до 166 человек. Председатель правления банка Елена Лозовая говорит, что шведам просто повезло, что удалось избежать серьезных убытков. «Если другие банки уже серьезно развивали розницу, то шведы и пары шагов не сделали, даже из дома еще не успели выйти», — говорит она.
Новая волна иностранных покупок на российском банковском рынке если и будет, то нескоро. И уж точно никто и никогда не будет платить по три-четыре капитала за неустойчивый бизнес, который способен развалиться за год даже в условиях, когда за окном не бушует финансовый кризис.