В декабре 2009 года борющийся с болезнью Стив Джобс, еще крепко державший в руках бразды правления Apple, пригласил в свой офис в Купертино молодого, никому не известного программиста Дрю Хьюстона. Хьюстон сейчас признается, что не мог прийти в себя от волнения: «Это ведь Стив Джобс, — вспоминает 28-летний Хьюстон. — Разве к такому можно подготовиться?» Когда он достал свой ноутбук для демонстрации проекта, стартапа Dropbox, Джобс только отмахнулся: «Я отлично знаю, чем вы занимаетесь». Оказалось, что служба информационной безопасности Apple уже несколько месяцев наблюдала, как Хьюстон с партнером Арешем Фирдоуси ломает файловую систему Apple, чтобы в экран компьютеров компании Джобса встраивалась иконка Dropbox — раскрытая коробка.
Сегодня эта коробка отлично знакома примерно 50 млн пользователей по всему миру, и число поклонников Dropbox растет каждую секунду. Джобс на той встрече признался, что видит в этой молодой компании интересный для Apple актив. Но Хьюстон отказался от сделки, несмотря на статус покупателя и перспективу получить девятизначную сумму.
В следующий раз Джобс публично упомянул эту компанию только в июне 2011 года в своей последней программной речи, когда представлял аналогичный сервис iCloud от Apple, назвав Dropbox «половинчатой попыткой» решения одной из самых сложных проблем интернета — как сделать так, чтобы все файлы со всех ваших компьютеров, ноутбуков, смартфонов и планшетов хранились в одном месте.
После этой речи от самоуверенности Хьюстона не осталось и следа. Он разослал своим подчиненным письмо, в котором подчеркнул, что Dropbox — один из самых быстроразвивающихся сервисов в мире. Но вспомнил и былых лидеров, которые метеоритами упали на землю: MySpace, Netscape, Palm, Yahoo.
Взлет Dropbox был таким же стремительным. Количество пользователей увеличилось в три раза за последний год. В 2011 году доходы компании должны достигнуть $240 млн, несмотря на то что 96% ее пользователей ничего не платит (Хьюстон утверждает, что его бизнес уже приносит прибыль, но цифру не называет).
Владельцы бесплатных аккаунтов забрасывают свои файлы в Dropbox с такой скоростью, что каждый день тысячи людей исчерпывают свои 2 Гб (примерно 900 фотографий среднего размера) хранилища и увеличивают его до 50 Гб за $10 в месяц или до 100 Гб за $20. Даже если Хьюстон не получит ни одного нового пользователя в 2012 году, его выручка удвоится за счет перехода пользователей с бесплатных аккаунтов на платные.
Слово Dropbox за последний год превратилось в имя нарицательное, и в Кремниевой долине эту компанию уже принимают более чем всерьез. К 2008 году Хьюстон получил от инвесторов $7,2 млн, а в конце сентября этого года Dropbox, которой еще не исполнилось пяти лет, привлекла колоссальные $250 млн, причем всю компанию инвесторы оценили в $4 млрд. В этом раунде финансирования приняли участие такие знаменитые фонды, как Accel (инвестировал в Facebook, AdMob), Index Ventures (Playfish, Ozon) и Sequoia (Google и Yahoo). «Акции Dropbox были нарасхват, — говорит один известный инвестор. — Присоединиться к сделке хотели все». Пятнадцатипроцентная доля Хьюстона в Dropbox теперь стоит $600 млн.
«Только я и мой код»
Хьюстон сидит, развалившись в кресле в любимом ночном баре W Hotel в Сан-Франциско, и размышляет о том, что делать с четвертью миллиарда долларов. Dropbox скоро переедет из однокомнатного офиса в огромное помещение площадью почти 8000 кв. м с видом на Калифорнийский залив, а ее штат разрастется с 70 до 200 человек. И Хьюстону станет понятно, сможет ли он построить большую компанию, о чем думал во время встречи с Джобсом, или Dropbox падет жертвой той же болезни, которая сгубила MySpace.
Скоро полночь. В разгаре вечеринка, которую Хьюстон устроил для своих соратников. Первым прибыл Адам Смит, который был его собратом в Массачусетском технологическом институте (MIT). Смит и Хьюстон пьют пино и вспоминают, как однажды сломался кондиционер и они сидели перед компьютерами в одних трусах. «Вот были дни! — улыбается Хьюстон. — Только я и мой код. Не надо никого ни нанимать, ни увольнять».
Страсть к программированию у него в генах. Его отец — инженер с гарвардским образованием; мать — школьный библиотекарь. Он рос в пригороде Бостона, и в пять лет его главной игрушкой стал компьютер. Мать, заметив, что сын становится маньяком-программистом, заставила его учить французский и гулять с ровесниками и не дала перескочить через класс. Летом, когда он уезжал в Нью-Хэмпшир, она отбирала у него компьютер, хотя ему было скучно в лесу. «Думаю, она старалась сделать меня нормальным, и сейчас я это ценю», — говорит Хьюстон.
В 14 лет Хьюстон вызвался тестировать бета-версию одной онлайновой игры и начал искать дыры в ее системе безопасности. Вскоре его наняли программистом в обмен на акции. Он работал в нескольких стартапах, пока учился в старших классах и институте. Dropbox — его шестой проект.
Идея Dropbox родилась, когда Хьюстон четыре часа ехал на автобусе из Бостона в Нью-Йорк. Он планировал поработать в дороге, но забыл USB-флешку — у него был ноутбук, но не было нужной информации. Его осенило: необходимо придумать технологию синхронизации файлов через интернет.
Четыре месяца спустя он полетел в Сан-Франциско, чтобы предложить свою идею Полу Грэму из инкубатора стартапов Y Combinator. Но Грэм настоял на том, чтобы Хьюстон обзавелся партнером еще до подачи заявления на финансирование. Один из друзей направил его к Фирдоуси, сыну иранских беженцев, который изучал информатику в MIT. Они поговорили пару часов в Бостоне и «поженились на втором свидании». Фирдоуси бросил учебу, хотя ему оставалось всего полгода до конца.
Благодетель из ковровой лавки
Dropbox получила от Y Combinator $15 000, и этого хватило на то, чтобы снять квартиру под офис и купить один мощный компьютер. Желая адаптировать Dropbox под все операционные системы, Хьюстон работал по 20 часов в день.
Сервис Dropbox стал решением проблемы для людей, которые носят с собой телефон и, возможно, планшет, но файлы и фотографии хранят на многочисленных стационарных компьютерах, ноутбуках и других устройствах. «Устройства умнеют, а это значит, что все больше информации рассеивается между ними, — объясняет Хьюстон. — Должна быть связь между различными устройствами. Ее мы и создаем».
После загрузки приложения Dropbox можно тут же поместить любой файл в удаленное хранилище компании. Как только он там оказался, к нему открывается доступ с любого устройства, и другие люди по приглашению могут его видеть. Изменение, сделанное на одном устройстве, Dropbox транслирует на все компьютеры пользователя.
Через несколько месяцев Хьюстон и Фирдоуси представили Dropbox на показе стартапов в Y Combinator. Сразу после выступления Фирдоуси один из зрителей отпустил несколько замечаний на фарси. Это был Педжман Нозад, сын выходцев из Ирана, который решил, в отличие от родителей, вкладывать семейный капитал не в коммерческую недвижимость, а в стартапы. И не прогадал, заработав на взлете PayPal. Первые переговоры с Хьюстоном и Фирдоуси он провел в семейном магазине ковров. Через несколько дней он представил Хьюстона и Фирдоуси фонду Sequoia, заявив для убедительности, что Dropbox получает массу предложений от других венчурных капиталистов. «По сути, он был нашим продюсером», — говорит Хьюстон.
Старший партнер Sequoia Майкл Мориц явился к Хьюстону и Фирдоуси на следующее утро. «У них был мутный взгляд после долгогой работы перед экраном», — вспоминает Мориц. Коробки от пиццы стопками стояли вдоль стен, одеяла валялись по углам. Dropbox получила $1,2 млн. «Я видел несколько компаний, работающих над решением похожих проблем, например Plaxo, — говорит Мориц. — И я мог поспорить, что этим ребятам хватит ума и упорства, чтобы опередить остальных».
В 2008 году у Dropbox было девять сотрудников и 200 000 клиентов. Через 2,5 года они наняли еще пятерых человек, а число пользователей возросло десятикратно.
Хьюстон и Фирдоуси сменили офис и часто ночевали на работе. Они рассматривали каждое письмо от пользователей с вопросами и жалобами и игнорировали предложения от новых инвесторов. Они играли с рекламой. Привлечение клиентов через систему рекламы Google AdWords не давало эффекта: каждый новый пользователь обходился в $300.
В итоге они превратили свою маленькую, но преданную клиентскую базу в продавцов, раздавая по 250 Мб бесплатного места в обмен на приведенного клиента. Четверть всех новых подписчиков Dropbox до сих пор приходит таким образом. Сейчас им присылают массу историй о переломных моментах в жизни, связанных с Dropbox.
Чтобы выполнять свою миссию, Dropbox необходимо справляться с невероятными объемами информации. Каждый день в Dropbox сохраняют 325 млн файлов, которые должны без проблем попадать на любое устройство. Хьюстон с командой программистов адаптировали приложение под 18 разных операционных систем, четыре браузера и три операционные системы для мобильных устройств.
Конкуренты не дают спать спокойно. Хьюстон на одном дыхании перечисляет: «Apple, Google, Microsoft, до некоторой степени Amazon, потом есть IDrive, YouSendIt, Box.net, десятки стартапов, даже электронная почта, которую люди отправляют сами себе». Хотя он верит, что Dropbox в течение пяти лет взорвет индустрию резервного копирования, его особенно пугает приложение iCloud, которое, вне сомнений, будет навязываться более чем 200 млн пользователей iPhone, iPod и iPad, а также продукт Drive от Google, о котором пока только ходят слухи. Ведь, по данным Comscore, сайты Google посещает 1 млрд человек в месяц и 190 млн человек по всему миру владеют устройствами Android.
Итак, Хьюстону предстоит потратить большую часть полученных миллионов на расширение присутствия. Он защищает свои фланги от Google, заключив новую сделку с производителем телефонов HTC, который разместит Dropbox в качестве удаленного хранилища информации на всех своих смартфонах под управлением Android. Почти завершены сделки с шестью другими производителями телефонов; на очереди — производители ПК и телевизоров.
Месяц назад Хьюстон целый вечер обсуждал варианты сотрудничества с Марком Цукербергом. Выходя из сравнительно скромного особняка Цукерберга в Пало-Альто и наслаждаясь мыслью, что он вот-вот станет гендиректором большой компании, Хьюстон заметил неподалеку машину с охраной. Это заставило его задуматься об обратной стороне успеха: «Знаете, я не уверен, что хочу так жить». Потом он сел во взятый напрокат автомобиль и укатил обратно в Сан-Франциско.
[processed]