Возвращение Accel

Джим Брейер запомнил долгую дорогу домой на поезде из Принстона. В конце 2004 года венчурного капиталиста из Кремниевой долины вызвали в университет для встречи с командой инвесторов. Его фирма Accel Partners пыталась учредить новый фонд, но возникли сложности с поиском финансирования. Последние три фонда Accel терпели убытки, а комиссии управляющей компании обходились инвесторам в миллионы долларов. Другие венчурные фирмы с провалившимися доткомовскими проектами быстро урезали размеры фондов и возвращали комиссии. Accel действовала не столь расторопно. Брейера вызвали в Принстон, чтобы сообщить об отказе от сотрудничества.

Отвергнутый Брейер возвращался в столицу стартапов, калифорнийский город Пало-Альто, в надежде найти новых инвесторов. Но от Accel отказался Гарвард, а следом и Массачусетский технологический институт. Потеря трех престижных инвесторов подряд в венчурном сообществе считается знаком неминуемой смерти. К тому же один из самых многообещающих проектов Accel ушел к конкурентам, а сам Брейер еще и разводился. Когда я спрашиваю Брейера о тех днях, его взгляд мрачнеет. Он сухо говорит: «Инвесторы, как и интернет-предприниматели, являются нашими клиентами. Я не обижаюсь, если кто-то решает не инвестировать».

Что сейчас? Созданный Брейером фонд Accel IX объемом $440 млн имеет все шансы стать самым успешным венчурным фондом в истории, а сам Брейер занимает первое место в рейтинге самых успешных венчурных инвесторов. А из университетов, отказавшихся сотрудничать с Брейером, судьба оказалась особенно жестокой к Гарварду. Инвестиции университета в кризис были неудачны (гарвардский эндаумент потерял 22% с июня по октябрь 2008 года). Неординарные показатели Accel, в который университет отказался инвестировать, обеспечил недоучившийся студент Гарварда Марк Цукерберг. В 2005 году Accel вложил $12,7 млн в его стартап Facebook.com, который целиком оценивался тогда в $98 млн. Теперь у социальной сети почти 700 млн пользователей и ее оценочная стоимость превысила $50 млрд. Accel расплатился со всеми инвесторами, продав малую толику акций Facebook в ноябре прошлого года. Фирме до сих пор принадлежат 10% компании — сравнимого размера пакет только у самого Цукерберга. Благодаря $1 млн, который Брейер вложил в Facebook в 2005 году, вынув из собственного кармана, он, вероятно, станет еще одним венчурным капиталистом в следующем мировом рейтинге миллиардеров Forbes — принадлежащий лично ему 1% акций компании стоит $500 млн.

Когда я встречалась с Брейером, он был слишком занят (или слишком умен), чтобы торжествовать. Офис Accel в Пало-Альто, на той же улице, что и штаб-квартира Facebook, гудит, как улей. Китайские инвесторы приехали обсуждать стратегию. Утром стало известно, что Warner Bros. будет показывать на Facebook свой самый прибыльный фильм «Темный рыцарь». Accel инвестировал $40 млн в фирму Legendary Pictures Томаса Тулла, которая сопродюсировала «Темного рыцаря» и имеет семилетний контракт на 40 картин с Warner Bros. (когда кто-нибудь платит за просмотр фильма Warner Bros. в Facebook, Accel получит свою долю от обеих сторон).

Рабочий день в офисе Брейер начинает с кофе. Будучи членом правления Facebook, Wal-Mart и Dell, он постоянно в движении. Но он не выглядит изнуренным. Густая шевелюра, на лице ни морщинки — Брейер, которому в этом году исполняется 50 лет, бодр и весел. Мы поговорили о его любимом вине (Petrus 1961 года) и музыке (Шуберт, Малер, the Strokes), он пересказывает мне недавний разговор с хранителем Музея современного искусства в Сан-Франциско (Брейер там член правления): «Из десяти художников, которых я выбираю, девять терпят крах. Но один из десяти становится новым Пикассо. Это и есть венчурный бизнес! Со всеми угадать не получится. Но если не рисковать, вы никогда не догадаетесь, кто будет новым Пикассо».

Очевидно, Пикассо в этой истории — Цукерберг. Но за плечами Accel — череда других хитов. Например, фонд раньше конкурентов инвестировал в Groupon. Другие успешные сделки: компания AdMob, специализирующаяся на мобильной рекламе, куплена Google за $750 млн в 2009 году; Playfish, создавшая пять из десяти самых популярных на Facebook игр, продана Electronics Arts за $400 млн. Один из фондов Accel стал лучшим венчурным фондом Европы, получив $400 млн прибыли в прошлом году после выхода на биржу шведской фирмы QlikTech, которая занимается разработкой систем компьютерного анализа. Accel получила в пять раз больше вложенного в научно-исследовательскую компанию BBN Technologies, когда в 2009 году за $350 млн ее купил американский оборонный гигант Raytheon. Почти в тот же день Marvel Entertainment, которая экранизирует комиксы, была продана Disney за $4 млрд.

Accel стал первым по-настоящему глобальным венчурным фондом: у него семь партнеров в Пало-Альто, семь — в Пекине, четыре — в Индии, пять — в Лондоне. Accel распоряжается $6 млрд по всему миру. Совместные фонды с The International Data Group, ведущей венчурной фирмой Китая, работают лучше, чем другие американские инвесторы в Китае. Последний фонд в Европе — на $530 млн — компания сформировала перед самым кризисом. Недавно Брейер создал по два новых фонда в Китае и США — вот еще $2 млрд капитала.

Такие успехи на фоне не слишком впечатляющих результатов прочих участников венчурного рынка делают возвращение Accel триумфальным. Индустрия усыпана трупами фирм, которые не смогли осилить переход от прошлого подъема к новому. Но Брейер не боится спадов. Цикличность венчурного бизнеса — 8 лет роста, 6 лет сокращения активности — называется «циклом Паттерсона» в честь Артура Паттерсона, 67-летнего наставника Брейера и сооснователя Accel. Умение кататься на таких «горках» и отличает Accel от тех, кто сошел со сцены.

Брейер умеет ждать. В детстве он несколько лет прожил в здании похоронной конторы: его родители не могли позволить себе снимать приличное жилье. Они бежали из Венгрии во время антисоветского восстания 1956 года, отцу посчастливилось получить грант на учебу в Йеле. Потом семья переехала в Бостон — родители устроились в Honeywell. Мать сделала неплохую карьеру, поднявшись за 20 лет до должности управляющей подразделения, а отец уволился, чтобы присоединиться к магнату Патрику Макговерну, создававшему медиаконцерн IDG.

В 1979 году Джим отправился изучать информатику и экономику в Стэнфорд. На втором курсе он начал искать работу в Кремниевой долине, разослал 50 резюме и получил лишь одно предложение — от Hewlett-Packard. Поработав там полгода, Брейер решил, что компания способна на большее. 20-летний стажер добился обеда с гендиректором HP Джоном Янгом. «Я указал ему на важность персональных компьютеров. Сказал, что есть невероятная компания Apple, которая творит великие дела», — рассказывает он, со смехом вспоминая тот обед.

Год спустя Брейер, увидев фотографию Стива Джобса на обложке Time, решил, что терять ему нечего, и послал Джобсу письмо с просьбой о приеме на работу. Джобс просьбу удовлетворил, и лето 1982 года Брейер проработал в Apple. Когда к концу лета акции Apple подскочили с $11 до $60, Брейер впервые ощутил эйфорию Кремниевой долины — подобное повторится лишь в 1990-х годах, когда начнется бум доткомов.

После окончания университета он проработал два года в McKinsey в Нью-Йорке, но быстро сбежал оттуда и пошел в Гарвардскую школу бизнеса. Треть его выпускной группы 1987 года отправилась на Уолл-стрит, Брейер же намеревался вернуться в Кремниевую долину. Ему отказали в Kleiner и Sequoia. Он прошел собеседования у Ларри Эллисона и Тома Сибела в Oracle. Эллисон спросил, какие другие предложения он рассматривает. Брейер признался, что серьезно думает о венчурном бизнесе. Эллисон сказал: «Джим, поработай на Oracle 10 лет, и сам станешь венчурным капиталистом».

Но Брейер предпочел устроиться в Accel, венчурную фирму, в которой тогда было всего два сотрудника — выходцы из Citicorp Артур Паттерсон и Джим Шварц. Месяц спустя на Уолл-стрит случился кризис. Инвесторов стало меньше — появилось больше времени для подготовки сделок. «Мы не делали новых инвестиций без пристального наблюдения за проектом в течение трех-четырех месяцев», — говорит Брейер. Следующие нескольких лет он вникал в инвестиционную стратегию Accel, которая требует «подготовленного сознания». Это выражение из арсенала мистического учения New Age Брейер повторил за время нашего разговора несколько раз. Все сводится к тому, чтобы «определить свою сущность и инвестировать соответственно», — простой рецепт, не так ли? «Многие люди начинают инвестировать под импульсом момента. Это равноценно самоубийству», — говорит сооснователь Accel Джим Шварц. Раз в квартал партнеры Accel собираются на ужин и заново определяют приоритеты своей инвестиционной политики (на одной такой встрече в 2005 году было решено обратить внимание на социальные медиа).

Хотите верьте, хотите нет, но в 1990-е метод «подготовленного сознания» работал блестяще. Фонд Accel, открытый в 1996 году, вернул инвесторам почти в 20 раз больше их вложений, инвестировав в производителя оборудования для телекоммуникационных компаний Redback Networks, который в 2007 году был продан Ericsson за $1,9 млрд; производителя роутеров Foundry Networks, проданную Brocade за $3 млрд, и IT-компанию Portal Software, проданную Oracle за $220 млн в 2006 году. Выручка от всех этих сделок в 100 раз превысила вложения. Следующий фонд, Accel VI, закрытый в 1998 году, на вершине доткомовского пузыря, приносил более 100% годовых.

В 1999 году был сформирован Accel VII размером $480 млн. На этот раз Accel увеличил свою долю в прибыли фонда с 25% до 30%, сославшись на то, что нужно больше денег на наем и удержание талантов. Такую комиссию могли себе позволить только гранды вроде Kleiner и Bain Capital.

На вершине пузыря доткомов в 2000 году Accel сформировал свой крупнейший фонд Accel VIII, размером $1,2 млрд и с высокими комиссиями. Фонд лопнул вместе с пузырем. В то время как другие венчурные фирмы, теряя деньги, быстро сокращали размер и возвращали комиссии инвесторам, Брейер сообщал им, что Accel VIII будет разбит пополам, обе части будут подчинены новому фонду, а комиссия сохранится на уровне 30%. Из всех университетов-партнеров с фондом остался лишь Стэнфорд. «Я очень благодарен Стэнфордскому университету. Они меня не бросили, — говорит Брейер. — Такие трудности с поиском финансирования у нас возникали потом лишь раз — в IV квартале 2008 года».

Accel не участвовала в мегасделке середины 2000-х — IPO Google, которую на старте поддержали Kleiner и Sequoia. Вдобавок ко всему один из многообещающих молодых партнеров Accel, Джим Гетц, перебежал в Sequoia. Но Accel IX все-таки был сформирован, и вскоре вытянул свой счастливый билет — Facebook.

Основная заслуга в привлечении Facebook к Accel принадлежит Кевину Эфрузи, которого Accel нанял директором в 2003 году. К тому времени Эфрузи успел вывести на IPO собственный стартап и проработать год в Kleiner. Брейер поручил ему найти для Accel нового игрока в области социальных медиа. До конца 2004 года Эфрузи так и не совершил крупной сделки, ему не терпелось проявить себя.

В какой-то момент Чи-Хуа Чиэнь, магистрант Стэнфорда, работавший на полставки в Accel, показал Эфрузи Thefacebook.com. Следующие три месяца Эфрузи голосовал за студенток на сайте и настойчиво пытался встретиться с командой проекта — Цукербергом, Шоном Паркером и Мэттом Колером. В Facebook очередными инвестициями не заинтересовались. Цукерберг закрывал тогда сделку с Доном Грэхемом из Washington Post Co. и боялся быть обманутым. А Паркер, поговорив с другими венчурными капиталистами, считал, что золотое время Accel уже прошло.

Но Эфрузи удалось за кружкой пива убедить Паркера привести Цукерберга на одно из утренних совещаний партнеров Accel. Первое впечатление? «Я нутром почуял, что мы должны их поддержать», — говорит Брейер.

«Статистика была столь показательна, что любой бы понял: это великий проект, — вспоминает Артур Паттерсон. — За короткий срок они сделали то, на что у кабельной сети ESPN ушло на несколько лет больше, если говорить о времени, проведенном на сайте, и скорости проникновения в массы интернет-пользователей».

В книге Дэвида Киркпатрика «Эффект Facebook» хорошо описано, как Брейер вскоре пригласил команду Facebook на ужин. Он заказал бутылку вина, Цукерберг, которому еще не было 21 года, взял себе Sprite. (Сейчас Брейер покупает Цукербергу и его девушке вино урожая года их рождения — 1984-го.) На следующий день Брейер и Цукерберг ударили по рукам, заключив сделку, которая вернет Accel на вершину неофициальной иерархии Кремниевой долины.

Финансирование Facebook, говорит Брейер, было «едва ли не самой противоречивой сделкой, которую мы заключали». Компания, у которой было всего десять сотрудников, 700 000 зарегистрированных пользователей (все студенты) и не было никакой бизнес-модели, была оценена в $100 млн. Социальная сеть Friendster, оцененная вдвое дешевле, катилась к банкротству. MySpace, лидер рынка, загнивал. «Инвесторы считали, что мы как минимум крупно переплатили», — говорит Брейер.

Заполучив в коллекцию Facebook, он развернул бурную деятельность в Азии. Партнером стала IDG миллиардера Патрика Макговерна, где раньше работал его отец, — компания, прославившаяся удачными инвестициями в Китай. Управляющие IDG Хьюго Шон и Цюань Чжоу потратили $100 млн фонда, созданного в 1999 году, на инвестиции во все успешные интернет-компании на местном рынке: Tencent, Baidu, Ctrip (неохваченной осталась только Alibaba). Успех подстегнул конкурентов, и в IDG понимали, что им понадобится больше капитала, чтобы проворачивать новые сделки.

Весной 2005 года IDG рассказала о своих инвестициях на ужине для американских венчурных капиталистов в пекинском China Club. Там присутствовали Джон Дерр из Kleiner, Дуглас Леоне и Майкл Моритц из Sequoia, а также Брейер. По итогам вечера в шорт-листе остались Sequioa и Accel. «В конце концов мы остановились на Accel, — говорит Шон. — Экономическое положение улучшилось, и мы с Джимом нашли общий язык».

Той осенью Accel сформировала свой первый совместный с IDG китайский фонд размером $300 млн, 90% этих денег поступило от Accel. В 2006 году Шон показал Брейеру свою альма-матер, Хунаньский университет, и познакомил его с ректором. Брейер прочитал экспромтом речь о разнице в культуре ведения бизнеса в США и Китае. «Он им так понравился, что ему присвоили звание почетного профессора», — говорит Шон.

В этом особенность Брейера. Он легко находит общий язык с самыми разными людьми в Кремниевой долине, Китае, Европе, Голливуде. Инвестор Джордж Робертс открывал в паре с Accel ряд технологических фондов: «Эго здесь у всех немаленькое. Есть множество людей, которые разбогатели и считали, что не могут ошибаться. В Джиме я такого не видел».

В 2007 году Accel учредила второй фонд на $510 млн, а через год и третий — на $600 млн. Китай, очевидно, стал новым центром притяжения для Accel: фирма только что закрыла два мегафонда с IDG — один для инвестиций на ранней стадии, другой — на поздней (в общей сложности $1,3 млрд). Приблизительно столько же компания инвестирует через два новых фонда в Америке. «США больше не выступают в роли центра, а Китай — в роли спутника, — считает Брейер. — Возможно, все будет ровно наоборот».

При выборе китайских стартапов Accel придерживается иной, чем в Америке, тактики. «Если в первую же минуту китайский предприниматель не говорит о своем желании разбогатеть, наша китайская команда вряд ли станет его поддерживать, — говорит Брейер. — В Кремниевой долине, если предприниматель сразу заговорит о желании разбогатеть, встреча закончена».

Основной вопрос сейчас — куда направить $2 млрд привлеченного капитала. Весной этого года Accel инвестировал $40 млн в Legendary Pictures и $20 млн в Rovio, производителя игры Angry Birds. Таким образом, Accel удваивает ставку на социальные медиа, инвестируя в приложения для них (фильмы, игры). Не похож ли этот рынок на пузырь? «Пузырь есть всегда, неважно, в Китае или в Пало-Альто. Прокладывать путь сквозь пузыри — одна из труднейших задач нашего бизнеса, — говорит Брейер, который все это уже проходил. — Я понял, что, когда царит пессимизм, нужно наращивать инвестиции. Когда царит оптимизм, нужно взять передышку. С каждым годом у меня получается все лучше и лучше».