В темпе Грефа

Герман Греф признается, что через три года после начала его работы Сбербанк по-прежнему далек от идеала. Стратегический план реформирования банка был рассчитан на пять лет, поэтому приходится спешить. Сотрудники «Сбера» шутят, что у Грефа восьмидневная рабочая неделя. Кажется, это правда. Нам удалось поговорить с ним в воскресенье вечером на борту его восьмиместного самолета, возвращавшегося в Москву из Уфы, где проходила «Сбербанкиада» — корпоративные спортивные состязания сотрудников региональных банков Сбербанка. О возможной покупке «Тройки Диалог», о предстоящей продаже госпакета акций банка, о бонусах топ-менеджеров и о том, что будет с российской банковской розницей, Греф рассказал в интервью Forbes.

 

В конце февраля Наблюдательный совет Сбербанка одобрил развитие инвестиционного блока. В итоге банк купит «Тройку Диалог»?

Пока нельзя утверждать, что это будет покупка действующего игрока.

Как давно идут переговоры с «Тройкой Диалог»? Правда, что президент и основной акционер «Тройки» Рубен Варданян начал общаться с вами по вопросу предоставления помощи его компании еще в 2008 году?

Нет, неправда. Мы с ним ведем переговоры чуть меньше года, восемь или девять месяцев.

Почему так долго?

Вообще покупка любого банка — это сложная сделка. Всегда нужно четко представлять себе баланс банка, знать, что у него внутри. У Сбербанка есть подобный опыт, и мы знаем, насколько это тяжелый процесс. А уж приобретение инвестиционного бизнеса — это отдельная специфика. 80% подобных сделок в мире заканчивались неудачами. Здесь много тонкостей. И одна из них — взаимоотношение с собственниками компании. У инвестиционного и коммерческого банков совершенно разные культуры и системы оплаты труда. Сделка должна быть структурирована таким образом, чтобы, с одной стороны, заплатить собственникам компании, а с другой — не лишить мотивации членов ее команды. А с учетом масштабов Сбербанка здесь вдвойне тяжелая история.

Когда завершится сделка?

Сроки зависят от переговорного процесса, но точно могу сказать, что это произойдет в этом году. Мы находимся на очень продвинутой стадии переговоров.

Как будет называться инвестиционное подразделение Сбербанка? Ведь «Сбербанк Капитал» уже есть.

О названии мы даже еще не думали. Это не так важно сейчас.

А зачем он вам нужен, инвестиционный бизнес? Только ли для того, чтобы конкурировать с ВТБ?

В первую очередь он нужен не нам, а клиентам — крупнейшим и крупным. Им уже недостаточно услуг обычного универсального банка. Более того, таким клиентам, как правило, требуется больше инвестбанковских услуг, нежели традиционных. Когда мы достроим два сегмента — инвестблок для корпораций и private banking для частных лиц, — Сбербанк станет полноценным финансовым супермаркетом. За счет комплексного обслуживания мы сможем зарабатывать для клиентов намного больше, оказывать им больший спектр услуг и, соответственно, больше зарабатывать сами.

И тогда уже точно российский инвестбанковский бизнес станет государственным…

Здесь я с вами не соглашусь. Потому что сейчас, по моим личным ощущениям, доля «ВТБ Капитала» на рынке не превышает 10–15%. Стратегия Сбербанка предусматривает, что к 2015 году мы будем занимать 15% рынка, но, по моим личным ощущениям, доля составит около 10%. В России присутствуют уже все крупнейшие западные бренды, поэтому российский рынок инвестбанковских услуг никогда не будет монополизирован. Место здесь найдется всем игрокам, в том числе и частным инвестдомам.

Созданный в 2007 году «Сбербанк Капитал» в кризис вынужден был заняться управлением непрофильными активами. Что для вас значит это направление?

Для нашего бизнеса подобная деятельность непрофильная. Это экстрим, ничего хорошего нам не несущий. Да, для проблемных клиентов «Сбербанк Капитал» стал спасением, а для самого Сбербанка — лишь отвлечением управленческих ресурсов.

Тем не менее в 2010 году «Сбербанк Капитал» с выгодой для себя нашел новых акционеров для «Мосмарта», компании «Вестер» и АЛПИ, идут переговоры с нефтяными инвесторами. Какие активы компания могла бы оставить в группе Сбербанка и не продавать стратегам?

Таких активов нет. Нефинансовая деятельность нам не нужна, так как группа Сбербанка стратегически намерена развивать только финансовые услуги.

У «Сбербанк Капитала» есть срок жизни?

Вообще мы задумывали эту компанию как спецфонд (special situation fund), но она превратилась в структуру, занимающуюся оздоровлением плохих долгов. Надеюсь, эта миссия завершится не позже 2014 года, если нашу и мировую экономику не потрясет следующий кризис. После чего «Сбербанк Капитал» может вернуть себе первоначальное назначение.

А потом компания будет действовать как фонд прямых инвестиций?

Нет, private equity fund мы создаем уже сейчас и находимся в активном переговорном процессе с одним из крупнейших мировых банков. Это будет новое совместное предприятие. Доли владения мы разделили поровну и договорились вложить по $100–150 млн с обеих сторон. Затем будем привлекать в фонд внешних инвесторов. Помимо денег мы надеемся получить от второго партнера компетенцию и технологии, ведь у нас в группе подобного опыта пока нет.

В Давосе вам удалось убедить инвесторов, что пора возвращаться в Россию?

Одним посещением Давоса это не делается. Инвесторы сегодня обладают всей информацией и знают, что нашей стране нужно еще многое сделать для улучшения инвестиционного климата. Сегодня он в России далеко не блестящий.

Почему?

Инвесторы опасаются политических рисков, криминальной обстановки, терактов…

Вы считаете, что ситуацию можно быстро изменить кардинальным образом?

Если захотеть, изменить можно все. Нам нужно, безусловно, менять работу судебной и правоохранительной систем. Надо резко менять эффективность работы самого государства. Это относится и к федеральной, и к региональной власти.

Решение о приватизации части госпакета Сбербанка уже принято. Вы намерены продать 7%-ный пакет стратегу или пойдете по пути ВТБ, проводившего SPO?

Процесс размещения будет проходить, скорее всего, не раньше осени, поскольку на подготовку требуется несколько месяцев. Поэтому о ценах рассуждать пока рано. И мы пока не приняли решения, стоит ли продавать весь пакет одномоментно. В процессе подготовки к размещению мы планируем запустить программу депозитарных расписок.

Должен ли Сбербанк стать полностью частным?

Для крупных рыночных корпораций несомненно лучше, когда они контролируются частными собственниками. Всегда следует действовать в соответствии с целью корпорации. Если перед ней стоят рыночные задачи, то компанию нужно «отпустить» на рынок. Если государству нужна компания для решения его стратегических задач, то пусть это будет полностью госкомпания. В финансово-банковском секторе такая структура уже есть — ВЭБ. В нашем случае не имеет смысла придерживаться половинчатого решения, я бы видел через пять-семь лет долю государства в капитале Сбербанка не более 25%.

То есть вы допускаете, что когда-нибудь Сбербанк станет полностью частным?

Более того, я очень надеюсь и верю, что когда-нибудь это обязательно произойдет. Но на полную приватизацию Сбербанка уйдет, конечно, много лет.

Главный акционер поддерживает эту идею?

Когда более года назад на Давосском форуме я впервые озвучил эту идею, в мой адрес посыпались неодобрительные комментарии. А сегодня, как видите, мы уже вышли на решение оставить за государством 50% плюс одна акция и даже обсуждаем возможности снижения доли ниже контрольной.

Но большая часть ваших вкладчиков доверяет Сбербанку, потому что он контролируется государством.

Я надеюсь, что в нас верят не только потому, что мы госбанк. Изменится качество услуг, изменится и восприятие. Наша главная задача — заменить государственный бренд на бренд самого качественного и современного банка. И мы хотим сделать из наших клиентов наших фанатиков.

Останется ли Сбербанк самым консервативным, когда станет частным?

Безусловно. Такая громадная махина не может действовать спекулятивно. Посмотрите на крупнейшие мировые структуры — как, например, Bank of America, HSBC — там нет государственной собственности, и тем не менее никому не приходится усомниться в их надежности и консервативности.

Сегодня динамика котировок Сбербанка радует акционеров, которые продолжают с интересом следить за вашими реформами…

К середине 2013 года от нынешнего Сбербанка останется только один бренд! Мы на 100% поменяем все внутреннее содержание, все внутренние технологии, мы закончим создание единого центра обработки данных, в который инвестируем более $1 млрд. И, по нашим расчетам, эти инвестиции окупятся за два года. 1 июля 2013 года — это очень амбициозный срок, но мы собираемся успеть.

То есть сейчас, по истечении трех лет после вашего прихода в Сбербанк, он еще не стал воплощением мечты Германа Грефа?

Пока не стал. Это еще очень короткий срок. Я сравниваю сегодняшнюю работу в Сбербанке с операцией на открытом сердце у бегуна, который не останавливаясь продолжает бежать на длинную дистанцию.

На практике подобное невозможно.

Да, а мы так делаем.

Каковы этапы такой операции?

Мы объединяем весь операционный бизнес банка, весь внутренний документооборот. Сегодня, не останавливая ни на секунду работу в 800 бэк-офисах, объединяем их в 15. Закончим к концу 2012 года. Сейчас в банке 11 несостыкованных между собой IT-платформ и в каждой несколько сотен систем внутри. И все они к середине 2013 года будут переведены на две платформы: одну — собственной разработки, другую — от внешних партнеров. К середине 2013 года мы построим самый крупный в Европе центр обработки данных и переведем туда все операции.

Не много ли рисков для такого тяжелого пациента?

На старте такие преобразования были очень рискованны. Тем более что ни у кого из нас не было подобного опыта. Наши консультанты (McKinsey и Bain) признают, что в 2008 году не верили, что мы уложимся во все сроки, и сейчас называют нас абсолютными чемпионами мира по темпам внедрения преобразований.

Вы рассказали, каким будет Сбербанк к 2013 году. А каким будет розничный рынок к этому времени?

Уже в ближайшие пять лет розничный банкинг изменится драматически. В первую очередь с точки зрения высоких технологий. По нашим ранним прогнозам, к 2014 году 75% розничных операций уйдут в удаленные каналы. В 2010 году эта цифра уже приблизилась к 50%. Конечно, сложные продукты всегда будут требовать личного участия банкира и клиента. Но банки сейчас входят в постиндустриальный период, и их услуги будут все более индивидуальными.

Розничный рынок сможет расти как до кризиса, на 35–40% в год?

В ближайшие годы вряд ли. Для этого нужен экономический бум, рост на уровне 7–8 % в год, что для России сейчас маловероятно.

В секторе розницы за последний год Сбербанк сделал две важные вещи — отказался от всех дополнительных комиссий по кредитам и ввел дифференцированную ставку в зависимости от качества заемщиков. Как долго вы собираетесь еще снижать ставки по кредитам населению?

Объявив недавно акцию по ипотеке «8–8–8», мы, можно сказать, вышли на исторический минимум и выдаем сейчас такие кредиты по ставке рефинансирования ЦБ, которую он недавно повысил. Теперь ставки будут расти.

Когда Сбербанк займется кредитованием в торговых точках?

Мы рассматриваем несколько вариантов развития этого сектора, в том числе через приобретение действующего игрока.

Реформы в корпоративном кредитовании от Сбербанка тоже грядут?

Уже идут. Это будет еще одна революция в Сбербанке, сравнимая с розницей. Так же как и в рознице, мы сокращаем время решения по кредиту и вводим градацию стоимости кредита в зависимости от качества кредитной истории клиента. Парадокс, но раньше лучшие заемщики переплачивали за займы, а худшие получали ресурсы более дешевые. Теперь самые рисковые заемщики не смогут много занимать у нас. А значит, будет снижаться и просрочка.

Как с реформированием системы оплаты труда? 1 млрд рублей, потраченных на бонусы топ-менеджерам, — это не много?

Поскольку мы считаем себя самой открытой компанией, мы не платим топам ничего, кроме того, что записано в их контрактах и что установлено Наблюдательным советом банка. Лично я подписал трудовой контракт, совпадающий с контрактом Казьмина (Андрей Казьмин возглавлял Сбербанк до осени 2007 года. — Forbes) буква в букву. И за следующие три года, кроме двух индексаций оклада в связи с инфляцией, в контракте не изменилось ничего. Аналогично, к сожалению, произошло и с системой оплаты труда всех остальных членов правления. Мы имеем оклад и премии, привязанные к величине годовой прибыли банка. Чем выше наша прибыль, тем выше зарплата менеджеров. Сейчас зарплаты менеджеров Сбербанка существенно ниже соответствующих на рынке.

Поэтому вы уже несколько лет высказываете сожаление об отсутствии опционной программы в банке?

Любая корпорация должна иметь возможность создания для топ-менеджеров краткосрочной, средне- и долгосрочной мотивации. Вся мотивация наших менеджеров пока ограничена только одним годом.

Большая часть моей команды сформирована из людей с рынка. Я уговорил их работать в Сбербанке за зарплату минимум в полтора, максимум в два раза меньше, чем они зарабатывали на прежних местах работы. Люди к нам идут, потому что получают здесь колоссальный опыт преобразований. Но нагрузка и ответственность возрастают в разы. И им нельзя не платить. Невозможно заставлять их работать только за интерес и невозможно создавать нерыночные условия труда в компании, которая работает на рынке.

Удается ли вам отдыхать?

Если я буду много отдыхать, то темп преобразований, к сожалению, не будет таким, как сейчас. Тот, кто наверху, определяет всю ситуацию. Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк. Потому у меня нет сейчас другого выхода. Если я устану и не смогу выдерживать подобный темп, я уйду из банка.