Клубная система

Nespresso — алю-миниевые капсулы с кофе высокого качества для использования в специально сконструированных кофемашинах. В отличие от традиционных кофемашин эта система, созданная компанией Nestle, легче и проще в использовании: не надо засыпать кофе, не надо менять фильтры. На продаже машин Nestle не зарабатывает (вся прибыль у производителей и ритейлеров), зато маржа на продаже капсул, по оценкам аналитиков, достигает 50%.

Новый проект стартовал в 1986 году, Nespresso продвигали как кофе для офисов. Но за первый год удалось продать лишь половину произведенных кофемашин, соответственно, не продавались и капсулы. Спасать Nespresso от ранней смерти призвали варяга, что не свойственно корпорации, предпочитающей выращивать менеджеров. «Наши люди хороши, но они привыкли продавать продукты в супермаркетах. Нужна была другая ментальность», — говорит Камилло Пагано, который был тогда вице-президентом Nestle. В 1988 году проект возглавил 33-летний Жан-Поль Гайар, бывший топ-менеджер Philip Morris.

Идея Nespresso его захватила — Гайар даже предлагал руководству выкупить этот бизнес, но получил отказ. Он предложил продавать кофе не офис-менеджерам, а конечным потребителям. Его команда разработала новый дизайн капсул, что снизило затраты на их производство. Но главной его инновацией стал отказ от продаж капсул в супермаркетах. Гайар сделал ставку на прямой маркетинг и непосредственное общение с потребителем. Был создан Nespresso Club, членом которого становился любой покупатель кофемашины Nespresso. Что дает членство? Возможность круглосуточного сервиса, доставку гарантированно свежего кофе в течение двух дней и т. д. Маленькая уловка: продавцам-консультантам положено было снимать телефонную трубку только после третьего звонка (это создавало эффект приватности и загруженности работой).

В итоге в 1995 году Nespresso стала одной из самых быстрорастущих бизнес-единиц Nestle. В 1997 году Гайар покинул компанию. Число членов клуба Nespresso ежегодно растет.

По материалам кейса Джойса Миллера и Камрана Кашани, школа IMD

Решение

Отделу продаж выгоднее продавать сложные изделия, а производству легче выполнять план, выпуская простые. Как «интерпайп» решил конфликт интересов?

1Создан блок «Управление продуктами и ресурсами».

2 Руководителей подразделений стали собирать на совместное совещание еженедельно.

3 Возглавить новый блок пригласили Фади Храйбе — руководителя проекта со стороны BCG, разрабатывавшего эти реформы.

4 Наладили расчет стандартной себестоимости.

5 Отказались от тех продаж, которые не приносят прибыли.

Результат: убыточные продажи снизились в пять раз, до 5–6%; доля сложных продуктов выросла с 7% до 22%.

ИДЕЯ

Олег Царьков, Svarog Capital:

В Прибалтике увидели камеры хранения с терминалом оплаты, где можно забрать товары, заказанные в интернет-магазинах. Это дешевле, чем курьерская доставка. Теперь запускаем постоматы в России.