Рынок покупателя

Воздух в переговорной казался наэлектризованным. Рассаживаясь у овального стола, иностранные топ-менеджеры «М.Видео» нервно перебрасывались репликами. Что случилось? На первый взгляд, ничего особенного. Август 2008 года не предвещал компании неприятностей. Рынок, хоть и не так бодро, как раньше, продолжал расти. Продажи, по прогнозу, должны были увеличиться на 10 с лишним процентов. А из-за обсуждения бюджета-2009, наверное, не стоило так переживать. И все-таки экспаты волновались, вспоминает президент и совладелец «М.Видео» Александр Тынкован. Мировой кризис докатился до ближайших соседей: в Казахстане продажи упали больше чем наполовину, на Украине — на четверть. Россия уже не выглядела тихой гаванью. «Менеджеры-иностранцы опасались, что потребление рухнет, рынок загнется, — рассказывает Тынкован. — Они предлагали принять катастрофический бюджет и перейти на торговлю дешевыми товарами». Финансовый директор вывел на мониторы несколько таблиц с расчетами, сделанными по принципу «а что если». Но всем было ясно: разрабатывать детальные планы бесполезно. Российские менеджеры предложили не паниковать, а расходы если и резать, то не со страху, а по обстановке. На том и порешили. «Оказалось, — улыбается Тынкован, — мы были правы».

За два года после начала глобального финансового кризиса российский рынок бытовой техники и электроники кардинально изменился. Из пяти федеральных сетей три, показывавшие накануне кризиса безудержный рост продаж, либо обанкротились, как «Мир», либо сменили владельцев, как «Техносила» и «Эльдорадо». Но проиграли не все. «М.Видео», нарастив сеть на 20 магазинов, утратила только темп роста и почти настигла лидера — «Эльдорадо» — по обороту. Немецкая Media Saturn Holding (MSH, владеет магазинами Media Markt) тоже увеличила долю на рынке и теперь запускает еще одну сеть. «Определилась «большая тройка», в которой доли будут еще перетекать, но более консервативно, чем раньше», — подводит итоги кризиса Тынкован.

В чем стратегическая ошибка проигравших? Кто-то отвлекся от ключевой компетенции, торговли, в пользу девелопмента и перегрузил свою компанию долгами, кто-то некритично заимствовал западные модели, а кто-то ошибся в прогнозе поведения покупателей… И почти ко всем пострадавшим можно отнести слова совладельца и управляющего партнера PPF Иржи Шмейца, сказанные об «Эльдорадо»: «Управление… осуществлялось в стиле стартапа, хотя размеры бизнеса давно требовали намного большей финансовой дисциплины, усовершенствования закупок, логистики, управления региональной сетью».

Передел рынка мог произойти и раньше. В 2005 году на Россию нацелились крупные европейские сети — британская Dixons Group и германская MSH. Обе были готовы к тому, чтобы купить лидера — «Эльдорадо». Dixons даже заключила опционный договор о выкупе к 2008 году 10% российской сети, исходя из оценки компании в $1,9 млрд. Британцы были нацелены в 2011 году выкупить всю сеть. Владелец «Эльдорадо» Игорь Яковлев выражал надежду, что к моменту полного выкупа цена вырастет. Однако сделка сорвалась. В 2007 году Dixons отказалась от опциона. Официальная формулировка: «Сочли инвестиции нецелесообразными». В «Эльдорадо» выдвигали другую версию: компания подорожала до $2,5–3 млрд, и старые договоренности с Dixons стали невыгодны.

Интерес к покупке «Эльдорадо» проявляли и немцы. По воспоминаниям бывшего менеджера MSH, германский гигант в 2005 году вел переговоры с Яковлевым. Россияне приезжали в штаб-квартиру в Ингольштадт, немцы совершали ответные визиты в Москву и в провинцию. Переговорщиков возглавлял основатель и генеральный директор MSH Леопольд Штифель. Стороны согласовали цену — $1,7 млрд, но Штифель решил сделку не закрывать. Собеседник Forbes называет две объективные и одну субъективную причину отказа. Магазины «Эльдорадо» площадью 1500–2000 кв. м были втрое меньше европейских гипермаркетов Media Markt и «выглядели как захламленные лабиринты», а схема владения была слишком запутанной и непрозрачной. Ложку дегтя внес и сам Яковлев. Когда высокопоставленных немцев привезли в один из региональных магазинов, у персонала что-то не заладилось, и импульсивный хозяин дал волю эмоциям, вспоминает один из бывших менеджеров MSH. После этого Штифель заявил в узком кругу, что «не желает иметь дела с такими людьми».

Немецкие ритейлеры решили с нуля развивать в России собственную сеть Media Markt. Первый операционный директор российской Media Markt Бернд Ланг рассказывает, что материнская компания, Metro, чьи магазины Cash & Carry открылись в Москве еще в 2001 году, знала рынок не понаслышке и подготовила позитивный обзор. Свободные средства MSH, которые, по оценке президента компании «Евросеть» Александра Малиса, «по российским меркам, практически безграничны», позволяли начать мощную атаку. «Эльдорадо» пыталась контратаковать, но радикальные сдвиги на рынке начались только во время кризиса.

Под занавес 2007 года «М.Видео» первой и последней из непродовольственных российских сетей провела IPO. Выручив $240 млн, она направила деньги на расплату с кредиторами. Это позволило ей встретить кризис практически без долгов. Кроме того, из-за выхода на биржу пришлось поставить финансовый учет на более солидную основу. «Если ты считаешь свои финансы в Exсel, ты не понимаешь, что делаешь, — объясняет преимущества публичности гендиректор и совладелец компании Павел Бреев. — Кажется, что деньги есть, и ты начинаешь скупать, например, недвижимость, а на самом деле у тебя минус».

В конце 2007 года у «Эльдорадо» было 842 магазина (включая франшизу), выручка достигла $4,6 млрд. «М.Видео» занимала вторую строчку (112 магазинов, $2,1 млрд), «Техносила» — третью (105 магазинов, $1,5 млрд), а «Мир» — четвертую (66 магазинов, $0,7 млрд). Media Markt открыла к этому времени 11 гипермаркетов с выручкой около $0,3 млрд. Однако гораздо важнее было то, как у компаний обстояло дело с наличностью.

Для тех, у кого с ней были проблемы, 2008 год стал настоящим кошмаром. Откуда, например, набежали долги «Эльдорадо»? Региональная экспансия требовала постоянных инвестиций. Однако была и другая, может быть даже более веская, причина. Владелец компании Игорь Яковлев, соблазнившись высокой девелоперской маржой (25% против 5–7% в рознице), «вынул деньги [из розницы], чтобы финансировать свой личный девелоперский бизнес», рассказывает бывший топ-менеджер компании. Проблема в том, что деньги оборачиваются в девелопменте куда медленнее, чем в торговле, а на горизонте уже маячил глобальный кризис.

А тут еще и налоговики преподнесли неприятный сюрприз. Весной 2008 года они заподозрили ООО «Эльдорадо», через которое проходили оптовые поставки бытовой техники, в недоплате налогов за 2004–2005 годы и предъявили фирме претензии на 15 млрд рублей. Нынешний гендиректор сети Каха Кобахидзе уверяет, что то OOO не имеет никакого отношения к его «Эльдорадо». Тем не менее Яковлев признавался в 2008 году, что сам участвует в урегулировании налогового спора и что сумма долгов компании достигла $1 млрд. Еще до появления претензии мытарей группа вела переговоры с несколькими российскими и иностранными инвесторами о рефинансировании. Предполагалось, что «Эльдорадо» может продать четверть активов подразделению «Альфа-Групп» А1 Investments — это избавило бы ритейлера от долговой нагрузки. Однако налоговики спутали все планы.

Один из западных производителей рассказывал, что «Эльдорадо» спасло ее лидерское положение: с поставщиками договорились о пролонгации старых товарных кредитов, тогда как новые партии поставлялись по предоплате. «Игорь был просто измучен налоговыми проблемами, невозможностью получить товар и новые кредиты», — вспоминает экс-менеджер компании. Нужно было иметь 65 моделей ноутбуков, вспоминает он, но денег не было, и на полках стояло пять-шесть. Казалось, что компания идет к банкротству.

Топ-менеджер крупной сети считает, что «Эльдорадо» уберегло то, что налоговая не захотела брать на себя роль регулятора и добивать лидера. Но возможности сохранить оптовую фирму не было. Она была переименована в «Оптовик» и обанкрочена.

Увлечение недвижимостью подвело и другие федеральные сети. «Техносила» создала фирму «ТС девелопмент», которая купила в Москве 90 000 кв. м торговой недвижимости и около 20 га под склады, «Мир» был соинвестором торговых центров в Красноярске, Ростове-на-Дону и других городах. Когда банки стали отказывать сетям в пролонгации кредитных линий и требовать досрочного погашения долгов, денег взять было неоткуда — все свободные ресурсы оказались замороженными в непрофильном девелоперском бизнесе. Пришлось сокращать ассортимент.

Скудный выбор в магазинах конкурентов стал настоящим подарком для «М.Видео» и Media Markt. На руку им сыграло и то, что в конце 2008-го — начале 2009 года россияне, ощутившие на себе проявления кризиса, не отказались от шопинга, а, наоборот, еще активнее ринулись в крупные магазины бытовой техники. В разгар девальвации рубля покупка товаров длительного пользования рассматривалась как способ сохранить сбережения, поэтому покупатели не стали переходить на дешевую технику. Большинство игроков делали ставку на no name и развивали собственные марки, но во время кризиса эта стратегия не работала, покупатель, по словам Бреева из «М.Видео», «кинулся за качественными брендами».

Спрос сдвинулся в сторону дорогих продуктов — жидкокристаллических телевизоров и крупной бытовой техники. Продажи LCD-телевизоров в начале кризисного 2009 года вдвое превзошли продажи в благополучном 2008-м, вспоминает вице-президент «Техносилы» Леонид Тюкавкин.

«Пик потребительской активности, случившийся в январе прошлого года, — явление уникальное», — говорит Кобахидзе из «Эльдорадо». Однако подарок оказался с подвохом: покупатель бросился инвестировать и исчерпал будущий спрос. Тем глубже оказалось падение. По оценке GfK, объем рынка сократился в 2009 году на 22,5%, в секторе офисного оборудования — на 45,7%, телекоммуникаций — на 36,3%, крупной бытовой техники — на 16%. Для одних сетей это означало разорение, для других — рост потребности в новых кредитах. Приспосабливаться пришлось всем.

Бреев расчерчивает лист бумаги на четыре квадрата, разделенные линиями координат high (высокий) и low (низкий). Российские дискаунтеры работали с дешевой и небрендированной техникой (low-low), другие игроки — с дорогими брендами (high-high). «Кризис заставил почти всех перемещаться сюда», — он рисует стрелки в квадрат high-low, — где нужно торговать качественной техникой по самым привлекательным ценам».

«Эльдорадо» сменила лозунг «Родина низких цен» на более нейтральный «Так просто жить лучше». Он нацелен не только на людей с низкими доходами. Сеть стала больше вкладывать в отделку магазинов, открывать магазины большей площади и закрывать неформатные. «М.Видео», по мнению Тюкавкина, наоборот, старалась привлечь тех, для кого важны низкие цены. А что же «Техносила»? Бывший топ-менеджер одной из сетей полагает, что «у [совладельца и президента «Техносилы»] Славы Зайцева стратегии никогда не было: в чем-то он был похож на одну компанию, в чем-то — на другую».

«Эльдорадо», для которой кризис начался раньше, чем для остальных сетей, уволила за 2008 год 14 500 из 32 000 сотрудников, начиная от складских рабочих и мерчандайзеров до сотрудников центрального офиса. Ушло большинство менеджеров-экспатов. Одним из последних компанию покинул Бернд Ланг, возглавлявший сеть «ЭТО», которая входила в одну группу с «Эльдорадо» и была нацелена на обеспеченных потребителей. По словам бывшего финансового менеджера «Эльдорадо», в «ЭТО» валовая прибыль составляла 6%, в полтора раза больше, чем у «Эльдорадо» (3,8%), но сети хронически не хватало инвестиций, а маркетинговый бюджет был вдвое меньше необходимого. «Когда ты целыми днями отстаиваешь перед коллегами другой стиль управления, а за средствами на активный маркетинг нужно идти к собственнику, у тебя не остается сил бороться за покупателя», — вспоминает Ланг. После его ухода «Эльдорадо» отказалась от развития «ЭТО», переведя семь ее магазинов под основной бренд.

В первой половине 2009 года «М.Видео» стала сетью номер один по выручке в России: ее выручка за полугодие достигла 38,4 млрд рублей против 37,8 млрд рублей у «Эльдорадо». Чтобы остановить падение, Яковлеву пришлось отдать контроль над компанией. В сентябре 2009 года он договорился с чешской PPF о кредите на $0,5 млрд под залог 50% плюс одной акции, а в конце года PPF стала основным акционером «Эльдорадо». «Благодаря вливаниям в капитал, менеджерской поддержке и кредитным линиям сеть прекратила движение по наклонной, которое неизбежно вело к банкротству», — говорит Шмейц из PPF, которому пришлось выполнять в «Эльдорадо» роль кризис-менеджера. Вложения PPF в свое приобретение превысили $750 млн.

«М.Видео» продолжала работать в кризис как ни в чем ни бывало. У Бреева ни разу не возникло мысли «а давайте сократим персонал на 30%». Лишних людей не было, а все непрофильные процессы от логистики до IT компания отдала на аутсорсинг. Прозрачность, говорит он, «позволила играть с поставщиками товаров и услуг в открытую, и они предлагали лучшие на тот момент цены и ставки». «М.Видео» сначала перевела с валюты на рубли поставки техники, а затем и арендные платежи. Более того, ей удалось договориться с арендодателями, что, если в новых центрах будет заполнено менее 60% площадей, ставки для сети будут снижены. «Мы могли открыто показать арендодателям, как падает рынок, как падаем мы, — говорит Бреев. — И они соглашались привязать ставки к обороту магазина».

В отличие от «М.Видео» другим сетям, попавшим в безвыходную ситуацию, приходилось действовать как «Эльдорадо» — увольнять раздутый персонал, закрывать магазины, банкротить свои управляющие и оптовые фирмы. Основные кредиторы «Мира» — около десяти банков и поставщики товара — обратились в суд, требуя взыскать примерно 5 млрд рублей. Компания обанкротила оптовую и операционную «дочки» и перевела бизнес на новые структуры. «Техносила» также задолжала более 6 млрд рублей банкам и крупным поставщикам. Товары и недвижимость были заложены в Альфа-банке, но материнской «Группе СВ» удалось перекредитоваться на три года в МДМ Банке на $161 млн. Она закрывала магазины, а чтобы очиститься от долгов, банкротила дочерние фирмы, с которыми судились кредиторы, и создавала для поставок и управления бизнесом другие. В конце концов она перешла под контроль МДМ Банка.

Нынешний год мог стать временем слияний и поглощений, но оказалось, что проигравшие игроки целиком конкурентам не нужны, а выигравшие не продаются.

Владельцы «Мира», как уверяет менеджер компании-поставщика, предлагали купить свою сеть «Эльдорадо», «М.Видео» и «Евросети». Бреев из «М.Видео» вспоминает, что к ним приходили банкиры — кредиторы и «Мира», и «Техносилы», но их предложения оказались неинтересны. Чужие товары были «М.Видео» не нужны из-за несовпадения товарной матрицы (пропорции товаров в высоком, среднем и низком ценовых сегментах, сочетания марок). У «Мира» почти не было магазинов, подходящих по трафику и площадям. Владельцам «Техносилы» «М.Видео» предложила продать 30–40 помещений по $1 млн каждое, но стороны не сошлись в цене.

«М.Видео», сравнявшись в прошлом году с «Эльдорадо» (по подсчетам аналитика «ВТБ Капитала» Марии Колбиной, по итогам 2009 года обе компании занимали по 13% рынка), и сама превратилась в аппетитный объект для поглощения. Топ-менеджер одной из сетей слышал, что Media Markt была готова заплатить «более $1 млрд» за контроль над «М.Видео». Бреев, совладелец сети, эти переговоры не комментирует. «Мы публичная компания, готовый продукт, — говорит он. — И большие игроки думают, «не стоит ли их купить, чтобы быстрее завоевать рынок?» По словам Бреева, предложения о продаже поступали не только от Media Markt, но ни одной бумаги ни с кем компания не подписывала.

Новые собственники «Эльдорадо» полны решимости вернуть своей сети безоговорочное лидерство. Недавно в «красной» переговорной «Эльдорадо», названной так по цвету мебели, три часа шла ежемесячная планерка совета директоров, на которую прилетел основной владелец PPF, чешский миллиардер Петр Келлнер, рассказывает Шмейц. Вместе с департаментом маркетинга генеральный директор представлял экономическую модель расширения сети и инвестиций в приоритетных городах. Келлнер, специалист по математическим моделям, одобрил план экспансии и попросил не мешкать с его осуществлением. Цель — ввести «Эльдорадо» «в пятерку крупнейших ритейлеров Европы».

Впрочем, вряд ли нынешней «большой тройке» удастся сохранить status quo надолго. Бывший топ-менеджер одной из российских сетей недавно встречался с руководством Best Buy, крупнейшего в мире торговца бытовой техникой и электроникой. По его словам, Best Buy только и ждет, когда туман, накрывший Россию во время кризиса, окончательно уляжется, чтобы застолбить свое место на нашем рынке. Кризис завершился, битва за покупателя продолжается.