Возвращение Потанина

Дом отдыха «Подмосковная слобода» отделен от окружающего мира живописным лесом и рекой Истра, которая делает здесь изящный изгиб. Несколько корпусов, оформленных в стиле середины 1990-х, небольшой горнолыжный склон, крытые корты, сауны, ресторан — на первый взгляд, ничего особенного; построенные в паре километров отсюда новые коттеджные поселки выглядят куда роскошнее. Но ценность этого места не в архитектуре — здесь долгие годы находилась неформальная штаб-квартира «Интерроса», одной из крупнейших финансово-промышленных групп России. Именно в «Подмосковной слободе» (более известной как «Лужки» — по названию местного ресторана), а не в московских офисах бывшие партнеры Владимир Потанин и Михаил Прохоров обсуждали гигантские сделки и спорили о том, как управлять своей разросшейся империей, капитализация которой на пике составляла $50 млрд.

Рядом с рестораном стоит длинный зеленый дом, разделенный на два крыла: одно когда-то занимал Потанин, другое — Прохоров. Как только партнеры начали в 2007 году делить имущество, Прохоров перестал здесь появляться. Потанин, хотя и сохранил за собой «Лужки», тоже не задержался здесь надолго, а переехал в построенное поблизости новое жилище.

Бизнесменам пришлось перестраивать не только дома: когда союз распался, перед ними встал вопрос о дальнейшей судьбе их бизнеса. Прохоров реанимировал бренд «Онэксим», объединил под этой вывеской все принадлежащие ему активы и объявил о новой стратегии: «Онэксим» — инвестиционный фонд, вкладывающий деньги в альтернативную энергетику, нанотехнологии и др. (ни одного крупного проекта в этой области Прохоров пока не реализовал).

Потанин же долгое время отмалчивался. Его можно было понять: в отличие от Прохорова, продавшего большую часть своих активов незадолго до биржевого краха и встретившего кризис с несколькими миллиардами долларов на счетах, Потанин выглядел загнанным в угол. «Интеррос» входил в осень 2008 года с долгом $7 млрд, в состоянии корпоративной войны в «Норильском никеле» и с обесценившимися акциями. Сейчас долг «Интерроса» сократился до $2 млрд, война в «Норникеле» утихла, рыночные котировки ползут вверх и Потанин наконец определился, в какую сторону будет двигаться его предприятие.

«У меня нет мании величия, что я могу что-то новое изобрести и этим удивить человечество, — рассказывает Потанин, сидя за столом в переговорной над рестораном «Лужки». — Но у меня есть другие качества, которые я хочу использовать». Как и Прохоров в случае с «Онэксимом», Потанин называет «Интеррос» инвестиционным фондом. Его основные активы: пакет «Норильского никеля», пакет в Росбанке, 100% акций крупнейшего российского медиахолдинга «Проф-Медиа», несколько проектов в недвижимости. У фонда, говорит Потанин, четыре приоритета. Во-первых, сырьевой сектор, особенно горнодобывающие компании. Во-вторых, покупка предприятий, пострадавших от кризиса: «Интеррос», например, хочет сотрудничать с госбанками, в залоге у которых много таких активов. В-третьих, продолжение экспансии в СМИ и индустрии развлечений: их доходы напрямую связаны с рекламными деньгами, которые, в свою очередь, зависят от общего состояния экономики. («В России, может быть, и не будет фантастических темпов роста, но рост в 5–6% на ближайшие 5–7 лет я бы вполне спрогнозировал».) Наконец, четвертое направление бизнесмен называет «инновационным», к нему относятся и все проекты, связанные с интернетом. Владелец «Интерроса» поясняет: «Это признак хорошей формы, молодости, что-то должно быть бурлящее в фонде».

Если отбросить красивые слова, то можно констатировать: Потанин, как это уже не раз бывало, отталкивается от того, что имеет. Пакет в «Норильском никеле» — это 70% активов «Интерроса». Не говорить об экспансии в горнодобывающем секторе — значит признать, что ты пассивный инвестор, а в агрессивной российской среде это просто недальновидно. Покупка испытывающих трудности компаний? Очень знакомо. Это то, чем Потанин занимался с 1990-х годов. СМИ и интернет? Неудивительно. «Проф-Медиа» — самый большой кусок собственности «Интерроса» после «Норникеля» и источник доходов на ближайшее время. Этой весной компания готовится провести первичное размещение акций, рассчитывая на капитализацию в $2–2,2 млрд. IPO позволит получить несколько сотен миллионов долларов наличными и даст возможность привлекать кредиты под залог акций.

Нынешний набор активов сильно уступает в масштабе и разнообразии тому, что «Интеррос» имел в конце 1990-х. Тогда Потанин с Прохоровым владели контрольным пакетом крупнейшего производителя никеля, меди и платиновых металлов, пятой по величине нефтяной компанией («Сиданко»), 25% всероссийского телекоммуникационного холдинга («Связьинвест»), двумя крупными банками, производителем авиадвигателей («Пермские моторы»), пакетом акций самого современного сталелитейного завода (НЛМК) и многим другим. Однако, сравнивая «тот» «Интеррос» и нынешний, Потанин отдает преимущество последнему. «Принято рассуждать: был больше — был сильнее, стал меньше — стал слабее, а это не факт», — говорит он.

Впервые Потанин задумался о том, что размер в бизнесе не главное, примерно 10 лет назад.

«У нас вместе с кризисом 1998 года произошел серьезный надрыв управленческих возможностей, из-за того что мы дальше многих зашли в агрессивной политике по сбору активов», — признает Потанин. Действительно, даже на фоне других быстро растущих в 1990-е годы финансово-промышленных групп «Интеррос» выделялся неуемным аппетитом и всеядностью: выбирал поле деятельности не по отраслевому признаку, а по запаху больших денег.

Если судить по количеству приобретенных активов, «Интеррос» достиг пика всего за 8 лет. Сотрудник советского внешнеторгового предприятия, Потанин начал бизнес в 1990-м, создав внешнеэкономическую ассоциацию «Интеррос», которая оказывала экспортерам и импортерам помощь в оформлении контрактов. В 1991 году Потанин познакомился с Михаилом Прохоровым, начальником управления Международного банка экономического сотрудничества (МБЭС), учрежденного странами соцлагеря для расчетов между собой.

В 1992 году Потанин и Прохоров создали банк МФК, а годом позже — Онэксимбанк, получивший «в наследство» и собственность МБЭС, и большую часть его клиентуры: соучредителями и клиентами нового банка стали около 30 внешнеторговых объединений и крупных предприятий, общий оборот которых составлял примерно $10 млрд в год. «Онэксим» неплохо зарабатывал на обслуживании экспортно-импортных потоков, а потом получил еще и права на обслуживание счетов российской таможни. Это позволило ему к середине 1990-х войти в пятерку крупнейших коммерческих банков России.

Начало массовой приватизации открывало для банкиров новые горизонты. Они значительно расширились благодаря залоговым аукционам. Идея аукционов, одним из авторов которой был сам Потанин, заключалась в том, что банки выдавали правительству кредиты, получая в залог пакеты акций госпредприятий. Если через оговоренное время правительство не возвращало деньги, залоги переходили в постоянную собственность банков. В большинстве случаев банкиры и промышленники, допущенные к торгам, заранее договаривались о том, кто победит на аукционе. По этой схеме обрели новых владельцев пакеты акций 12 крупнейших российских компаний, в том числе ЮКОСа, «Сибнефти», «Сургутнефтегаза», «Сиданко», «Норникеля» и Новолипецкого металлургического комбината. Все залоговые аукционы были проведены в ноябре-декабре 1995 года, когда начиналась подготовка выборов президента России.

Борис Ельцин подходил к этим выборам с крайне низкими рейтингами популярности, и ведущие бизнесмены присматривались к другим лидерам, в том числе к коммунистам. Но уже в марте 1996 года олигархи определились: на встрече с Ельциным бизнесмены и банкиры пообещали ему поддержку. В группу этих людей, названную позже «семибанкирщиной», вошел и Потанин (его партнер Прохоров до начала 2000-х оставался в тени). Ельцин выиграл выборы. И вскоре после этого Потанин был назначен первым вице-премьером.

Потанин утверждает, что смысл залоговых аукционов не следует сводить к простой комбинации «раздал собственность — победил на выборах». «Собственность тогда застряла в транзитном состоянии: она уже была не у государства и не обслуживала интересы государства, она обслуживала интересы конкретных частных лиц, красных директоров, которые даже прав-то на это не имели», — рассказывает Потанин. Да, признает он, Ельцин нуждался в поддержке бизнеса, но борьба в конечном счете развернулась между «лобби красных директоров и новой волной бизнеса». Никакие правила не соблюдались. «Вот мы из-под них табуреточку и выбили», — резюмирует Потанин, и в этот момент в нем проглядывает тот хваткий бизнесмен, о котором в 1990-е говорили «поздоровавшись с ним за руку, проверь, все ли пальцы на месте».

Потанин сегодня не пытается доказать, что сумел всего добиться исключительно благодаря уму, терпению или таланту. «Я не преуменьшаю значения конкретных факторов, — говорит он, — в жизни имеет огромное значение шанс, везение, а также кто с кем когда встретился, кто кому чего сказал, кто с кем подружился».

Или поссорился. Возникшая между участниками «семибанкирщины» вражда положила конец стремительному взлету «Интерроса». Война началась из-за пакета акций «Связьинвеста» — государственного холдинга, объединяющего доли всех региональных операторов связи. Потанин в консорциуме с американским финансистом Джорджем Соросом и несколькими западными банками обошел на инвестиционном конкурсе другую группу претендентов — банкира Владимира Гусинского и владельца ЛогоВАЗа Бориса Березовского. Те в ответ обрушили на «Интеррос» поток компромата через принадлежавшие им телеканалы и газеты. У проигравших были союзники в правительстве, дальнейшая приватизация «Связьинвеста» была приостановлена, и Потанин с партнерами остались с мало что значащим 25%-ным пакетом холдинга, за который заплатили гигантские по тем временам $1,9 млрд.

Затем разразился кризис 1998 года, «Онэксим», опорный банк Потанина с Прохоровым, обанкротился. Чтобы залатать дыры, партнерам пришлось продавать активы. «Сиданко» за $650 млн отошла к «Альфа-Групп», которой принадлежала «Тюменская нефтяная компания» (сейчас ТНК-ВР). «У нас был ресурс удержать «Сиданко», — говорит сейчас Потанин, — но для нас это был объект, который трудно защищать, а «Альфе» она была нужнее». Компания продала также акции НЛМК, «Пермских моторов», «Связьинвеста», предприятий военно-промышленного комплекса, сосредоточившись на «Норникеле». Не исключено, что Потанин с Прохоровым могли потерять и это, самое ценное свое приобретение: давно шли разговоры об отмене результатов залоговых аукционов. В 2000 году «Интеррос» начал упреждающие действия. Партнеры запустили реструктуризацию РАО «Норильский никель»: всем акционерам предложили согласиться с переводом имущества предприятия в новую компанию с тем же названием, но другой приставкой — ГМК «Норильский никель». На всякий случай: если кто-нибудь все же поднимет вопрос о несправедливом залоговом аукционе, изъять активы из абсолютно другой компании будет значительно сложнее.

А в 2002 году начался рост мировых цен на металлы, и «Норильский никель» потянул за собой вверх все оставшиеся у «Интерроса» компании. Только за 2005 и 2006 годы совокупная чистая прибыль «Норникеля» составила $8,3 млрд. В 2006–2007 годах «Интеррос» снова оказался на пике, теперь уже по рыночной стоимости имущества: капитализация компаний, входящих в группу, приблизилась к $50 млрд. Но, как и в предыдущий раз, в верхней точке компанию тряхнуло. На этот раз начался раскол между партнерами. А вслед за этим разразился новый финансовый кризис.

«Когда ты находишься в холодных отношениях с бизнес-партнером, это одно, а когда два действующих бизнесмена связаны дружескими отношениями и при этом имеют разные взгляды на развитие бизнеса, это ужасно», — говорит Потанин о причинах «развода».

Дележ имущества недавних партнеров проходил болезненно. Потанин и Прохоров публично обвиняли друг друга в нарушении договоренностей, судились и многократно переписывали схему раздела (Forbes подробно писал об этом в материале «Норильский провал», №12, 2008 год). «Как бы каждый из нас ни хотел создать прецедент цивилизованного и культурного раздела огромного состояния, эмоции перехлестнули», — говорит Потанин.

К апрелю 2008 года раздел удалось завершить, но его обстоятельства пробили брешь в годами выстраивавшейся системе обороны «Интерроса», и в образовавшееся пространство устремились те, кто почувствовал возможность легкой добычи. Всех интересовала только одна компания из состава «Интерроса» — «Норильский никель».

Строго говоря, двух претендентов на компанию партнеры приманили сами. Потанин предлагал выкупить у Прохорова его 25% акций в «Норникеле», для чего привлек на свою сторону Алишера Усманова, совладельца «Металлоинвеста», крупнейшего производителя железной руды и пятого по величине производителя стали в России. Усманов скупил на рынке 5% акций «Норникеля», и если бы сделка с Прохоровым удалась, то новоявленные партнеры запустили бы объединение своих предприятий в крупнейший металлургический холдинг. Но Прохоров выбрал другого покупателя и продал акции компании «Русал» Олега Дерипаски.

Воодушевленный победой, Дерипаска пошел в атаку, пытаясь получить как можно больше контроля над «Норильским никелем». Представители «Русала» публично разносили в пух и прах стратегию предприятия, требовали избрать главой совета директоров независимого директора вместо Потанина, обвиняли «Норникель» в том, что он ничего не делает для улучшения экологии в Норильске, блокировали решения на совете директоров. Противостояние двух владельцев блокирующих пакетов грозило перерасти в олигархическую войну по типу схватки за «Связьинвест».

Однако полномасштабные боевые действия так и не начались. В июле 2008 года Потанин пригласил на пост гендиректора «Норникеля» Владимира Стржалковского, бывшего главу Федерального агентства по туризму и хорошего знакомого Владимира Путина, служившего в свое время в Ленинградском управлении КГБ СССР. Дерипаска резко выступил против, заявив, что не видит никакого смысла в назначении на этот пост бывшего чиновника без опыта работы в отрасли. Это было ошибкой. «Стржалковский — жесткий и злопамятный человек, такое он не забудет никогда», — говорит один из бывших менеджеров «Норникеля».

Многие считают, что кандидатуру Стржалковского Потанину подсказали в Кремле — властям была невыгодна очередная корпоративная война — или, наоборот, кто-то из «чекистов» решил поставить своего человека, чтобы перехватить собственность у олигархов. У Потанина эти версии вызывают ухмылку: «В компании нужен был сильный независимый менеджмент, который не поддавался бы давлению извне, который в кризис удержал бы ситуацию. На тот период нужен был больше администратор, чем экономист, понимаете?»

Как бы то ни было, конфликт Потанина с Дерипаской был улажен через три месяца после назначения Стржалковского. В ноябре 2008 года два основных акционера «Норникеля» заключили своеобразный «пакт о ненападении» сроком на три года, договорившись снять все взаимные претензии. Что случилось? «В какой-то момент в наш с Олегом диспут начали очень активно вмешиваться третьи силы, — говорит Потанин, — и это представляло для компании большую опасность, чем даже наш конфликт». Что это за «силы», он не уточняет.

Давление на «Норникель» действительно оказывалось, но чуть позже — зимой и весной 2009-го. Сначала Алишер Усманов озвучил на встрече с президентом Медведевым расширенный вариант слияния: к «Норникелю» и «Металлоинвесту» добавлялась еще госкорпорация «Ростехнологии». Говорили, что этот вариант поддерживал и отвечающий в правительстве за промышленность первый вице-премьер Игорь Сечин. В марте 2009 года Стржалковский получил письмо от Сечина, в котором тот просил сообщить подробности ряда сделок с участием «Норникеля», а также данные о финансовом положении компании. Аналогичные вопросы руководству «Норникеля» адресовала Счетная палата.

Возможно, для того чтобы противостоять разного рода «третьим силам», Потанин и Дерипаска пригласили в компанию еще одного человека, не имевшего отношения к металлургии, но отлично разбиравшегося в устройстве власти. Председателем совета директоров «Норникеля» стал бывший глава администрации президента Александр Волошин.

Весной 2009 года все разговоры о слиянии «Норникеля» с кем-либо сошли на нет.

Только ли в разрешении конфликта состояла роль Стржалковского? Потанин, говоря о гендиректоре «Норникеля», не скупится на похвалы: «Он очень хороший системный администратор и хорошо разбирается в кадрах. Он пришел и сказал: мы не богатая компания, мы бедная компания, извольте беречь каждую копейку».

Стржалковский довольно быстро подтянул в компанию других людей «без опыта работы в отрасли», расставив их на ключевые посты. Поначалу их не восприняли всерьез. «Когда они впервые приехали в Норильск, над ними же чуть не в открытую смеялись, — вспоминает представитель «Норникеля». — Они выглядели как такие провинциалы, в дешевых костюмах. «Туристы», что они могут?» Вскоре выяснилось, что Стржалковский может как минимум сокращать расходы. Новый директор закрыл и законсервировал пять предприятий «Норникеля» в Австралии, несмотря на протесты работников и местных властей, что на 32% снизило общие затраты на добычу руды. Он уволил часть офисных работников и порезал зарплаты, в результате расходы по этому пункту снизились на 38%. Самое громкое его решение — прекращение финансирования футбольного клуба «Москва», главным спонсором которого «Норникель» был на протяжении многих лет, не получая никакой прибыли (только в прошлом году на футбол было потрачено около $12 млн). По итогам первого полугодия 2009 года «Норникель» продемонстрировал снижение издержек на 69%.

Издержки сокращаются, цены на металл растут. Сам «Интеррос» тоже уменьшил долг, прибегнув, как после 1998-го, к вынужденной продаже бизнеса. На этот раз группа лишилась пакета акций в крупнейшей золотодобывающей компании «Полюс Золото» (его за $1,3 млрд купил миллиардер Сулейман Керимов). Все снова в норме? Не совсем. Наличие двух крупных акционеров — «Интерроса» и «Русала» — в «Норильском никеле» остается миной замедленного действия.

Как только все участники конфликта разобрались с самыми тяжелыми последствиями финансового кризиса, они снова начали строить планы на будущее. В «Русале» не забыли идеи объединения с «Норникелем». «В перспективе объединение компаний могло бы стать очень логичным шагом», — говорит директор по стратегии «Русала» Артем Волынец. Это создало бы «дополнительную стоимость для акционеров двух компаний» и «возможности для развития российской горно-металлургической промышленности».

Не оставил ли планов Алишер Усманов? Совладелец «Металлоинвеста» сказал Forbes, что намерен сосредоточиться на IPO своей компании, которое акционеры готовятся провести «на горизонте полутора-двух лет». В свое время именно отсутствие справедливой оценки «Металлоинвеста» стало одной из причин, по которой не состоялось его слияние с «Норникелем». Получив такую оценку, Усманов сможет возобновить переговоры. Кроме того, около 42% акций «Норникеля» (весь пакет «Русала» и большая часть пакета Потанина) до сих пор находится в залоге у госбанков. Чтобы вернуть акции, нужно отдать банкам около $6,5 млрд.

Позиция самого Потанина изменилась мало. «Выходить из «Норильского никеля» я не собираюсь, потому что это первоклассный актив в своей области, глупо продавать его и покупать что-то другое», — говорит он. Более того, если «Русал» решит продать свой пакет, то «Интеррос», утверждает Потанин, приложит все силы для его покупки. Слияние с «Русалом»? «Препятствий психологического характера для подобного рода слияния нет, — добавляет он. — Но этого, как вы понимаете, крайне недостаточно для того, чтобы оно совершилось».

История с «Норильским никелем» далека от завершения. Как только основные участники окончательно оправятся от последствий кризиса, нас ждет очередной ее эпизод. Пока же, получив временную передышку, Потанин рассуждает о более отдаленном будущем, в котором «Интеррос» станет «инвестиционным фондом глобального уровня» и начнет привлекать деньги сторонних инвесторов в проекты в России и других регионах мира. «Пока мы до такого уровня не доросли, но как раз на это мы планируем потратить следующие 10 лет», — говорит он.