Sanofi-Aventis теряет права на самые доходные препараты. На разработке новых придется экономить.
Американцы считают французов заносчивыми и высокомерными? Четвертый в мире производитель лекарств французская компания Sanofi-Aventis много лет делала все, чтобы поддерживать это убеждение у своих партнеров по ту сторону Атлантики. Компания, акции которой торгуются на Нью-Йоркской бирже, проводила телеконференции с биржевыми аналитиками в два часа ночи по нью-йоркскому времени. «Американцам приходилось их слушать в пижамах», — говорит Кристофер Вибахер, который год назад стал генеральным директором Sanofi-Aventis.
Вот еще пример: в начале 2000-х Sanofi сделала большую ставку на средство от ожирения Acomplia — консультанты компании называли его потенциально самым успешным в истории лекарством. Когда стало известно о неприятных побочных эффектах, Sanofi-Aventis почти не комментировала их. Лекарство было изъято из продажи по всему миру в 2008 году — возникли серьезные подозрения, что оно может приводить к самоубийствам.
Вибахер возглавил компанию, которая возникла в 2004 году после поглощения Aventis компанией Sanofi-Synthelabo. Одним из первых его нововведений стал перенос телеконференций с аналитиками на вечер по парижскому времени. Когда в этом году контролирующие органы заподозрили, что Lantus, инсулин длительного действия, который приносит компании $4 млрд в год, может вызывать онкологические заболевания, Вибахер молниеносно отреагировал, собрав комиссию из специалистов по диабету и раку, чтобы опровергнуть эту информацию.
Назначение Вибахера в Sanofi поначалу выглядело как утешительный приз. Он только что проиграл борьбу за пост главы компании GlaxoSmithKline, в которой работал. Борьба шла на конкурсе, в ходе которого руководителям давали задания и оценивали, как они справляются, словно в телевизионном реалити-шоу. Возможно, выиграть Вибахеру помешали прямота и нестандартная манера мышления, но именно эти качества нужны, чтобы встряхнуть Sanofi, которая, как и все крупнейшие производители лекарств, сталкивается с серьезными проблемами.
У многих хорошо продаваемых французских лекарств истекают патенты в США; в их числе сердечно-сосудистое средство Plavix, которое Sanofi продает вместе с Bristol-Myers Squibb (объем продаж — $10 млрд в год) и лекарство от рака Eloxatin ($2 млрд). Sanofi, как и большинство других производителей, не смогла изобрести новые лекарственные средства, которые бы компенсировали потерю выручки из-за появления непатентованных аналогов старых препаратов.
«Ставка на одно лекарство и ожидание новых лидеров продаж может не сработать, — говорит Вибахер. — Что бы я ни предпринял в области научно-исследовательских работ, мне не удастся создать достаточное количество новых препаратов».
Он обещает, что выручка не упадет ниже уровня 2008 года. В то же время он сделал смелый шаг, сократив расходы на исследования — источник жизненной силы любой фармацевтической компании — на 20%, до $5 млрд в 2011 году. Он настаивает, что исследовательские отделы фармацевтических компаний страдают от дефицита творческого мышления, а не денег. Поэтому он меняет структуру лабораторий и образует вместо крупных монолитов небольшие команды, которые будут заниматься либо коммерческими разработками (поиском новых лекарств), либо чистыми исследованиями.
Пока Вибахер ждет, что структурные изменения в исследовательском подразделении принесут плоды (а на это уйдут годы), он расширяет присутствие компании на развивающихся рынках. В США и Европе, на которые, по данным исследовательской фирмы IMS Health, приходится две трети из $770 млрд, потраченных на лекарства в прошлом году, рынок растет медленно. Но в Китае, Латинской Америке и Индии, которые только привыкают к западным лекарствам, продажи растут на 13% в год. У Sanofi уже есть солидные доли на многих из этих рынков, в отличие от Pfizer и Merck, которые мешкают. По данным Bernstein Research, Sanofi — крупнейший игрок на развивающихся рынках, 14% продаж компании приходится на эти регионы.
«Никто, кроме меня, не зарабатывает в Африке $1 млрд!» — хвалится Вибахер. В 1982 году его фирма вышла на китайский рынок, где пациенты получают лекарства не через аптеки, а через поликлиники и больницы. В этом году компания расширила присутствие на рынках Бразилии, Мексики и Индии путем приобретения местных компаний. Всего Sanofi за год купила девять компаний по всему миру на общую сумму $10 млрд.
Даже исследовательские лаборатории Sanofi работают на развивающихся рынках. Вакцина от лихорадки денге стала одним из самых важных проектов, она была испытана на 4000 детей в Таиланде. Эта вакцина никогда не будет хорошо продаваться в США, но может обеспечить приличные продажи в Азии и Латинской Америке.
В Bernstein сомневаются, что Вибахеру удастся достичь целевых показателей по выручке с учетом уменьшения числа препаратов, защищенных патентами, и сокращения объемов исследований. Среди новых разработок, по оценке Bernstein, «почти нет реальных продуктов на поздней фазе разработки». И все же за этот год акции Sanofi выросли на 20%, против среднего по отрасли 10-процентного роста, благодаря сделанным аналитиками прогнозам роста прибыли в 2009 году до $12 млрд.
Вибахер пытается менять стандартные управленческие процедуры Sanofi. В начале этого года он приобрел за $500 млн биотехнологическую компанию BiPar Sciences, которая работает над многообещающим средством от редкой формы рака груди, не поддающейся современным методам лечения. Силами команды из 18 сотрудников BiPar удалось довести лекарство до середины клинических испытаний. Нижестоящие руководители Sanofi начали собирать для BiPar совет директоров из 18 членов. Вибахеру пришлось распорядиться, чтобы его подчиненные предоставили BiPar самой себе. «Нам необязательно «санофизировать» эти компании», — говорит он.