Столкнувшись с финансовыми проблемами, предприниматели часто впадают в крайности. Чего им не хватает для преодоления трудностей?
Недавно мне довелось побывать на заседании одной российской деловой ассоциации. Зашла речь о повышении эффективности бизнеса: до кризиса не успели, так тем более надо заняться этим сейчас. Но в итоге все разговоры свелись к тому, как бы получить больше помощи от государства. Я поразился: собрались самостоятельные люди, первые лица больших частных компаний, но вместо поиска настоящих решений — выжидательная позиция.
Сумятица в умах бизнесменов сейчас такова, что лично я отметил пять характерных крайностей, в которые бросаются владельцы компаний. Некоторые закрывают глаза на происходящее и пытаются работать так, будто ничего особенного не случилось. Другие впадают в фатализм, не думают ни о каких структурных реформах и действуют по принципу «будь что будет». Есть бизнесмены, которыми овладевает бурный оптимизм: «ничего, прорвемся», «кризис — это новые возможности» и так далее. В таких компаниях едва ли не каждый день устраиваются мозговые штурмы по стратегиям выхода из кризиса, но мало что внедряется — выработка инициатив подменяет саму работу.
Самые решительные устанавливают диктатуру. Приведу пример. Акционер крупного индустриального холдинга собирает всех ключевых менеджеров. Он рассказывает о положении дел и поочередно спрашивает каждого, какие меры уже приняты. А поскольку никто не успел ничего сделать, устраивает всем разнос. Он заявляет, что никаких совещаний больше не будет, и каждому указывает, что и за какой срок тот должен сделать. Кто не справится, тому у нас не место. Казалось бы, все верно: в кризис нужно действовать без промедления. Но что получается? Людьми начинает управлять страх. Происходит сокращение издержек ради отчетности. В холдинге растут упаднические настроения.
Если диктатура так плоха, то, может, хороша ее противоположность? Может, лучше искать путь спасения, все тщательно обсуждая и взвешивая? Владелец одной IT-компании, как только разразился кризис, решил сократить персонал. Он принялся обсуждать с менеджментом, кого и как уволить, и это затянулось на три месяца. Когда стало ясно, что доходы компании упадут сильнее, чем ожидалось, подготовленный план сокращений не был пересмотрен. Одновременно с его реализацией начались новые дискуссии. Желание все согласовать, смягчить привело к тому, что компания каждый раз существенно запаздывала с сокращением расходов. Сейчас у нее почти нет ресурсов для того, чтобы выжить.
Все эти крайности я замечал в компаниях, разных по масштабу и работающих на разных рынках. Говорят ли они о некомпетентности владельцев как менеджеров?
Нет, скорее свидетельствуют об их неготовности управлять в период потрясений. За годы бурного экономического роста из компаний «вымылся» слой кризис-менеджеров. Собственники в массовом порядке нанимали так называемых регулярных менеджеров. И это было разумно — «кризисники», погасив пожар и разобрав завалы, часто оказывались неспособными к планомерному и системному управлению. Сами собственники стали отходить от оперативного управления, поскольку устоявшемуся бизнесу не требовались их предпринимательские компетенции. Наконец, владельцы привыкли к росту и расслабились. Теперь ситуация развернулась на 180 градусов. На первый план вышли оперативные задачи выживания. Что делать? Спешно искать спасателей? Но готовых кризис-менеджеров на всех не хватит.
Собственникам придется напрячь свои предпринимательские способности, благодаря которым они когда-то что-то создали. Знакомый мне владелец банка, изучив все риски и шансы, связанные с кризисом, в течение недели принял решение объединить клиентские и кредитные операции. Он устроил лишь один мозговой штурм по конкретному вопросу: как привязать выдачу кредитов к пользованию другими услугами банка. В ходе слияния двух отделов были проведены сокращения и таким образом снижены издержки. Другим шагом этого банкира стало создание «оперативной группы» менеджеров для возврата просроченных долгов. Людей объединил предельный прагматизм: есть проблема — беремся и решаем. Без споров, угроз или лозунгов.
Автор — президент компании «ЭКОПСИ Консалтинг»