Дело техники

В 2006 году «Протек», крупнейший в России дистрибьютор лекарств, оказался на грани краха. Четырнадцатого мая на главном складе компании на северо-востоке Москвы произошел пожар. Языки пламени взметались над крышей корпуса. Огонь охватил более 10 000 кв. м, в тушении приняли участие 50 пожарных машин и вертолеты. Сгорели запасы лекарств, было разрушено главное звено в логистической цепочке, позволявшей снабжать тысячи аптек. Компанию спасло лишь то, что к моменту ЧП в десятке километров к северу от столицы был уже практически готов новый логистический комплекс, который строили «на вырост».

«Протек» стоял всего пять дней», — вспоминает сегодня Алексей Молчанов, генеральный директор ЗАО ЦВ «Протек», дистрибьюторского подразделения одноименной группы компаний. Сотрудников сгоревшего логистического комплекса автобусами стали возить за город, на новый склад. Первые поставки в аптеки начали комплектоваться чуть ли не одновременно с завершением отделочных работ. В течение полугода «Протек» успел с нуля построить еще один корпус, и в середине 2007 года новый склад по общему объему площадей не уступал сгоревшему.

Впрочем, удивительна не скорость, с которой решили проблему: на первых порах, сразу после переезда, на новом главном складе «Протека» работало около 1800 человек, сегодня их число сократилось до 1000. А объем проходящего через центр грузопотока вырос в 1,5 раза. «Протек» оказался в ситуации, типичной для современного российского предприятия. Речь не о пожаре. Речь — о состоянии рынка труда. Рабочие руки стремительно дорожают, дешевый труд, еще недавно одно из конкурентных преимуществ, ушел в прошлое. Выход? Автоматизация производства.

Основной бизнес «Протека» заключается в закупке у производителя крупных партий лекарств, сборе заявок от розницы и максимально быстром их выполнении. Оборот компании в 2007 году составил $2,6 млрд. Согласно стандарту «Протека» полученный от аптеки заказ должен быть выполнен в течение суток, а по Москве — и за меньшее время. В середине 1990-х производственный процесс выглядел так: склад был заставлен рядами стеллажей в человеческий рост, между ними двигались сотрудники с тележками. В руке у них была распечатка с принтера, на тележке — несколько коробов. Туда кладовщики складывали лекарства. Все просто: чем больше людей с тележками ходит по складу, тем больше укомплектованных заказов.

«Уже лет десять назад мы понимали, что страна будет развиваться, будет расти стоимость персонала», — утверждает сегодня Алексей Молчанов. Чтобы составить такой прогноз, специального исследования «Протеку» проводить не требовалось — стоимость средней покупки в аптеках с 1998 года неуклонно росла. Первые шаги по автоматизации процесса «Протек» сделал еще на старом московском складе, но продолжил упражнения уже в комплексе, построенном за городом.

Новый склад «Протека» производит на неподготовленного зрителя сильное впечатление. Вот лишь один из участков — так называемая карусель. В несколько рядов стоят шкафы метров восемь высотой. Каждый из них может вращаться вокруг своей оси. Между ними проложены ряды транспортерных лент. По лентам движутся лотки, каждый со своим штрихкодом. Их постоянно считывают сканеры, установленные на ключевых точках маршрута. По команде системы управления специальный манипулятор подхватывает лоток и поднимает к ячейке шкафа, где хранится необходимое лекарство. Нужная упаковка выталкивается в лоток, он опускается на ленту-транспортер и движется к месту, где оператор, следуя загорающимся на дисплее указаниям, комплектует из приходящих с «карусели» лекарств наборы, которые заказывают аптеки. На участке три оператора. Если бы набор производился вручную, понадобилось бы 50 человек. Впрочем, такого скачка производительности удалось добиться не во всех частях логистического комплекса — некоторые виды заказов по-прежнему можно комплектовать лишь вручную. Однако в целом выработка на одного сотрудника выросла в три раза.

«Протек» вложил в свой комплекс $74 млн. Сколько из них пошло на «автоматизацию», компания не раскрывает. Окупаемость такого рода проектов составляет 8–10 лет.В действительности, впрочем, сроки могут и сократиться: за один лишь 2007 год зарплаты в «Протеке» выросли в среднем на 15%, а производительность труда — на 45%.

Каждые полгода Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН, изучая состояние бизнес-среды, проводит масштабное анкетирование российских предприятий. Прошлогодний опрос показал: впервые за все время исследований (с конца 1990-х годов) ни одно из опрошенных предприятий не признало наличия у себя лишней рабочей силы. А «нехватку качественной рабочей силы» признали острой проблемой 53,9% компаний (для сравнения: в 2002 году — лишь 19,5%). Ничего удивительного: зарплаты растут, безработица на минимальном за последние 10 лет уровне. Купить дорогое оборудование или нанять дешевых сотрудников — для большинства российских компаний такой дилеммы не существует. Дешевых сотрудников нет.

«Мы за любые деньги не можем найти людей на фасовку», — восклицает Владислав Корочкин, глава и владелец компании «Русский огород». В год компания Корочкина дает выручки на 1 млрд рублей. Главный бизнес — выращивание и продажа семян цветов и овощей для садоводов-любителей (помимо этого торговля луковицами, поставки семян профессиональным покупателям — фермерам, агрохолдингам — и еще несколько направлений). Производственная цепочка незамысловата: фермеры и небольшие компании в десятке стран мира выращивают по заказу Корочкина семена цветов и огородных культур. Представители «Русского огорода» организуют приемку и отправку товара в России. Здесь, в подмосковном Щелкове, семена сушат, сортируют и пакуют.

При разбросе цены одного пакетика от 1,9 рубля до 50 рублей (в зависимости от содержимого) стоимость фасовки составляет около 60 копеек. Это самая трудозатратная часть производства. Когда в начале 1990-х Корочкин, врач по образованию и цветовод-любитель, превратил свое хобби в бизнес, о цене рабочей силы думать не приходилось. Безработица захлестнула Москву. А спрос на семена был ажиотажный. На ВДНХ перед павильоном «Семена» очередь из желающих приобрести посадочный материал тянулась на сотни метров. Корочкин создал несколько бригад из надомников, которые раскладывали семена в пакетики прямо у себя в квартирах. Сбывали товар через магазин, разместившийся на территории ВДНХ.

Впрочем, вскоре встал вопрос качества — в каждый пакетик должно быть уложено одинаковое количество семян. Ошибка в сорте исключена. Первые паковочные машины Корочкин привез из Германии — это были устаревшие аппараты, которые могли лишь заклеивать пакеты. Затем появились более совершенные агрегаты, которые уже не только аккуратно заклеивали упаковку, но и фасовали в нее семена. Сейчас в просторном ангаре у Корочкина стоит с десяток автоматов, которые с пулеметной скоростью выплевывают набитые семенами пакетики. В год, как говорит предприниматель, его компания продает 150 млн пакетиков, больше в мире не делает никто (нигде нет такого спроса на семена со стороны населения, как в России). Сегодня продолжать автоматизацию производства Корочкина заставляет уже не забота о качестве, а кадровый вопрос.

На участке фасовки занято 115 человек. Их средняя зарплата около 20 000 рублей, за последний год она выросла на 75%. Но найти сотрудников на такую работу, несмотря на стремительный рост зарплаты, в окрестностях непросто — рядом открылся гипермаркет, где на кассах платят больше. А еще неподалеку есть крупная чаеразвесочная фабрика. В год Корочкин платит около 8 млн рублей лизинговых платежей за уже закупленное оборудование и подумывает о закупках нового. Идея в том, чтобы за счет дальнейшего увеличения производительности труда (а выработка на одного человека за последние четыре года в упаковочном цехе выросла в два раза) сократить количество смен, по возможности отказавшись от ночной (найти желающих работать ночью становится уже совсем трудно).

Центральный логистический комплекс «Протека» и производственная площадка компании «Русский огород» расположены не более чем в десятке километров друг от друга. Оба производства можно назвать настоящими фабриками по уничтожению неэффективного труда. Впрочем, возможно, дело лишь в дороговизне труда в Подмосковье и в том, что обе компании работают в одной из наиболее конкурентных отраслей российской экономики — торговле?

О ситуации в целом дает представление недавнее исследование инвестиционной компании «Ренессанс Капитал». Общий рост производительности в российской экономике, по оценке экспертов, составил около 70% по сравнению с 1999 годом. Быстрее росла производительность труда лишь в Китае — около 100%. Показатель Индии недотянул и до 50%, а показатель четвертого члена группы BRIC — Бразилии — и вовсе топчется на уровне 10-летней давности. Лидируют в темпах роста производительности среди отраслей отечественной экономики ритейл и строительство, в среднем 8% в год. Далее следует промышленность, в среднем 7% в год. Кто обеспечивает такие темпы? Перенесемся за тысячу километров от Москвы, в Сызрань, районный центр Самарской области.

«Крыша тут была дырявая… Обедали прямо на рабочем месте: достанут что-то свое и едят. Как в такой обстановке объяснять людям про дизайн…» — Сергей Пучков, директор и владелец сызранской фабрики «Обувьпром», ведет меня по своим владениям. Он показывает, где именно протекала крыша. И как он обустроил буфет для сотрудников — теперь там рядами стоят микроволновки и пара холодильников. Пучкову, бывшему члену советской Олимпийской сборной по велосипедному спорту, фабрика досталась, можно сказать, случайно. Из спорта Пучков ушел в середине 1980-х, начал заниматься коммерцией. Часто бывал на родине, в Саратове. В 1999 году один из здешних знакомых предложил ему заняться обувной фабрикой неподалеку, в Сызрани. Предприятие обанкротилось, получить контроль над ним было несложно. С тех пор удалось кое-чего добиться. Если в конце 1990-х остававшиеся к тому времени 260 сотрудников производили около 5000 пар обуви в год, то сегодня 500 человек изготавливают 500 000 пар.

Что сделал бывший велосипедист с фабрикой? Прежде всего Пучков поехал по поставщикам. Выяснилось, что откат, который получали закупщики, достигал 20% от стоимости контрактов. «Даже мне предлагали, — негодует предприниматель. — Я ему говорю: ты что, не понимаешь? Я же хозяин. До некоторых все равно не с первого раза доходило». Одновременно занялся организацией сбыта. Пучков говорит, что к тому времени у него было свое дизайнерское агентство, которое занималось разработкой логотипов, корпоративного стиля и т. п. Что такое бренд и как им управлять, он в общих чертах представлял. Свои знания применил на новом поприще.

«Тут, можно сказать, повезло», — говорит Пучков: большая часть конкурентов, среди которых были и лучше оснащенные предприятия, работали по схеме контрактного производства, получая от заказчика материалы и указание, что именно сшить. Когда выяснилось, что в Китае шить дешевле и удобнее, заказы ушли туда. Несколько фабрик разорилось. Пучков же выбрал другую схему: занялся развитием собственного бренда обуви для детей «Топ-топ». Почему для детей? Это проще — не так быстро меняется мода, а значит, не надо постоянно обновлять оборудование и модели. На сегодняшний день, по данным исследовательской компании «Комкон», «Топ-топ» — третий по узнаваемости бренд на рынке детской обуви.

Наконец, серьезные изменения претерпело производство. За девять лет Пучков заменил на более производительное 95% оборудования фабрики, потратив на это около $5 млн (для сравнения: выручка фабрики в 2007 году составила около $5,5 млн). Контракт на последние три промышленные швейные машины, по €5000 каждая, он подписал в конце июля. Была оптимизирована система поставки материалов и исключены простои из-за отсутствия сырья. Пучков перестроил логистику перемещения заготовок и изделий по территории предприятия. В цехе окончательной сборки, где сшиваются заготовленные элементы и приклеивается подошва, был поставлен конвейер — регулируя скорость движения ленты, можно контролировать темп производства.

Наибольшего увеличения объемов производства, практически в два раза, компания добилась в 2003 году. Обанкротились два предприятия отрасли, и надо было занимать освободившееся пространство, вспоминает Пучков. Он открыл прием на работу и, набрав 400 человек, оставил в итоге лишь 120. «Сейчас бы так не получилось», — качает головой предприниматель. За последний год зарплата на его фабрике выросла на 56%, а выручка — на 30%. И то улучшить этот показатель удалось не за счет роста объемов производства (они остались на уровне 2006 года), а за счет средней цены пары. Рост зарплат в Сызрани легко объяснить — в городе располагается НПЗ «Роснефти», несколько химических предприятий, производители изделий из пластика для автопрома. Предприятия процветают и готовы платить хорошие деньги своим сотрудникам. Как быть? Пучков подал заявку на участие в межправительственной российско-северокорейской программе по завозу в Россию рабочей силы из КНДР. Для начала речь идет о 50 сотрудниках. Ну а пока на фабрике устанавливается линия по производству резиновой обуви — сапог, шлепанцев и т. п. Мощности позволяют производить до 700 000 пар в год, обслуживать линию могут пять человек. Пучков намерен начать продажи с детского ассортимента под испытанным брендом «Топ-топ».

От чего зависит динамика производительности труда в различных секторах российской экономики? В первую очередь, от цены продукции, говорит Елена Шарипова, аналитик «Ренессанс Капитала». Чем быстрее растут цены в отрасли, тем большие средства игроки могут вкладывать в модернизацию производства — и отрасль становится центром притяжения финансовых и прочих ресурсов. Там же, где доходы компаний стагнируют, не стоит ожидать и роста производительности труда.

Классический пример — российские нефтяные компании. По оценке «Ренессанса», индекс роста производительности в добывающем секторе российской экономики в начале 2000-х составлял около 8% в год. Однако затем настройки отечественной налоговой системы были подрегулированы. Теперь доходы «нефтянки» перестали зависеть от ценовой конъюнктуры. Налог на добычу полезных ископаемых и экспортные пошлины привязаны сегодня к цене нефти на мировых рынках и съедают всю дополнительную прибыль. «Почему и за счет чего должна в таких условиях расти производительность? Нефтяникам это просто невыгодно. А если невыгодно, то никто и не делает», — говорит Шарипова. Результат: в последние годы рост производительности труда в добывающем секторе российской экономики не превышал 1% в год. Сравните с 8% в строительной индустрии, где цены на недвижимость неуклонно росли, а механизмов изъятия сверхдоходов компаний не существовало.

Но вернемся к «Протеку». Насколько российский фармдистрибьютор отстает от аналогичных западных компаний по производительности труда? Если считать в упаковках, то компания сегодня вполне на уровне, говорит директор ЦВ «Протек» Алексей Молчанов. Другое дело, если считать в деньгах. Цена упаковки лекарств, покупаемых в США, составляет в среднем от $35 до $50. В России — чуть более $3. Лекарства дешевые — значит у дистрибьюторов относительно низкие обороты и ограниченные, по сравнению с американскими компаниями, возможности инвестировать в основное оборудование. В США крупные дистрибьюторы, например, уже перешли на технологию RFID (установку на продукцию радиометок, а не штрихкодов). Это позволяет на порядок ускорить считывание информации с упаковок, а значит, и все процессы в логистике (читай — увеличить производительность). Впрочем, штрихкод обходится в пять раз дешевле, добавляет Молчанов. По его прогнозам, в России новая технология будет востребована лет через пять. Никак не раньше, если судить по темпам роста рынка и средней цены покупки в аптеках.