Как «Ока»

Вполне возможно, что однажды в истории автомобилестроения рядом со знаменитыми Ford T, «жуком» от Volkswagen и «классическим» Mini займет место индийская машина. Эти модели стали доступным транспортным средством для миллионов людей по всему миру, причем именно тогда, когда были особенно нужны. Tata Motors разрабатывает автомобиль стоимостью $2500. Дешевле ничего пока не было.

За маленьким автомобилем, который еще не получил названия, стоят большие амбиции. Начало продаж запланировано на 2008 год. В случае успеха Tata Motors в одно мгновение станет серьезным игроком мирового автопрома, а Индия — мировым центром производства малолитражек. Сторонники выпуска дешевых товаров для «нижней прослойки пирамиды покупателей» на развивающихся рынках смогут праздновать победу. Ну и, конечно, не стоит забывать самих покупателей. Миллионы людей смогут использовать ранее недоступный им способ передвижения.

Подобный проект был бы весьма амбициозным, если не сказать невозможным, для большинства автомобильных компаний. Но когда за него берется фирма, которая всего десять лет назад даже не занималась производством легковушек, это граничит с безрассудством.

Несколько десятилетий Tata Motors была крупнейшим в Индии производителем грузового транспорта. Логотип компании можно встретить на автобусах, самосвалах, каретах скорой помощи и бетономешалках. Эти машины буквально стали частью индийского пейзажа, и к ним намертво приклеился эпитет «надежные, как слоны». Владельцы красят их в развеселую смесь ярко-красного, зеленого, оранжевого, синего и желтого цветов и отделывают некондиционируемую кабину тиковым деревом, чтобы было не так жарко.

Несмотря на распространенность и популярность продукции, у Tata Motors все же возникли проблемы, когда в 1991 году правительство Индии стало проводить реформы экономики. Спрос на грузовой транспорт испытывал сильные колебания. Чтобы диверсифицироваться, Tata Motors задумала выйти на более спокойный рынок легковых автомобилей.

До реформ у индийских покупателей фактически не было выбора, так что Tata Motors была защищена. Когда спрос снижался, компания работала по списку ожидания, нисколько не заботясь о желаниях клиентов. С резким падением экономики в конце 1990-х, как раз когда компания потратилась на разработку модели легкового автомобиля, продажи грузовиков и автобусов уменьшились на 40%. В 2000-м финансовом году Tata Motors понесла $110 млн убытков. Впервые со дня основания компании в 1945 году (тогда Tata занималась производством железнодорожных локомотивов) ее баланс стал отрицательным. Руководство было потрясено. «Это были крупнейшие убытки в корпоративном секторе Индии, — говорит управляющий директор Tata Motors Рави Кант. — Кризис изменил нас. Мы сказали себе, что больше никогда такого не допустим».

Для начала Tata Motors должна была кардинально изменить свои бизнес-процессы. Как и многие другие индийские компании, десятилетиями не испытывавшие зарубежной конкуренции, в преддверии нового тысячелетия Tata все еще была неуклюжей и медлительной.

Началом перемен стала встреча Рави Канта с менеджерами в 2000 году, которую он провел напротив главного завода компании в городе Пуна, что в трех часах езды от Бомбея. Кант, руководивший в то время подразделением по производству грузового транспорта, нуждался в притоке свежих идей, а наталкивался лишь на стойкое неприятие перемен. И тогда он созвал на совещание 20 подающих надежды молодых менеджеров. Всем им было не больше 35 лет.

«У меня проблема, — сказал Кант сухим тоном, — компания загибается». Он потребовал идей, как вернуть компании прибыльность. И получил ответ: сокращай издержки.

Гириш Вагх присутствовал на том совещании. Ему было всего 29 лет. Он прекрасно помнит потрясение, которое все испытали, когда Кант сказал, что сокращение издержек на 1% сравнимо с погрешностью вычислений, и потребовал довести цифру до 10%. «Мы никогда раньше не думали о таких задачах», — говорит Вагх. Прежде издержки компании росли, а не снижались. Более того, Кант потребовал, чтобы первоначальный план был представлен ему и руководству компании в тот же день.

Они яростно принялись за работу. К трем часам дня самые смелые решения лежали на столе у Канта. В совокупности они позволяли снизить издержки на 6,5%. «Прорыв!» — подумал тогда Кант, но ему нужны были 10%, и вслух он сказал следующее: «Идите и думайте дальше. У вас есть три недели». Молодая команда бросилась на поиски свежих идей. В копилку легли бенчмаркинг, закупки на интернет-аукционах, аутсорсинг выпуска комплектующих и увеличение доходов путем продажи деталей собственного производства другим фирмам. Тем временем проектом заинтересовался председатель совета директоров компании.

Трансформация Tata Motors началась в том же 2000 году, и уже в 2002-м финансовом году компания вновь стала прибыльной. К тому моменту Tata выпускала две модели легковых автомобилей и даже в небольшом объеме продавала их за рубеж. Сегодня, после нескольких приобретений и партнерских сделок, у Tata Motors множество автомобилестроительных проектов по всему миру. Компания экспортирует 11% выпускаемых машин, в основном в Южную Африку.

Эффективность существенно возросла: замена штампа сейчас проходит за 12–15 минут, а в 2000 году занимала два часа. Когда-то казавшаяся радикальной идея закупки через интернет стала рутиной, что привело к снижению цен всех закупаемых товаров — от подшипников до молока, поставляемого в столовые офисов и заводов компании — в среднем на 7%.

В 2004 году Tata Motors разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Претерпев многочисленные изменения, в последнем квартале 2006 года компания объявила о прибыли $116 млн при доходе $1,55 млрд. Годовой доход вырос до $5,2 млрд в финансовом году, закончившемся в марте 2006-го.

Изменения в Tata Motors происходят на фоне изменений в самой Индии. Рост экономики составляет около 9% в год, и все больше индийцев могут позволить себе приобрести автомобиль. Но на шоссе из Бомбея в 4,5-миллионную Пуну новенькие машины делят дорогу с деревянными тележками, которые тянут пони, верблюды, слоны и даже люди. На придорожных рынках продают живых кур и гусей. Птицу забивают прямо на месте и везут домой на мопеде. Перед воротами завода Tata Motors в Пуне женщина в красном сари держит на голове огромную корзину с закусками и прохладительными напитками, представляя собой этакий придорожный киоск на ногах.

А за воротами завода расположен современный производственный комплекс. В одном здании, сразу за статуей индусского божества Ганеши, роботы каждые десять секунд берут листовой металл и подают его на один из нескольких прессов, штампующих левую дверь внедорожника Tata Safari. В следующем здании рабочие в синих комбинезонах делают штампы по чертежам, выполненным инженерами компании с помощью компьютера. Tata Motors увеличивает свои доходы, поставляя штампы таким маркам, как Jaguar, Ford и Toyota, а также предоставляя свою покрасочную камеру для окраски производимых в Индии автомобилей Mercedes.

Рабочие Tata Motors обучены японским принципам производства, подразумевающим постоянное повышение качества. К примеру, рабочий на сборочной линии модели Safari заметил, что в среднем каждый день портится одна решетка радиатора: когда рабочий наклоняется к моторному отсеку, пряжка ремня может поцарапать деталь. В день потери составляют около 2500 рупий, или $57, в год — $17 000. Чтобы решить проблему, Tata разработала простой защитный чехол для решетки радиатора, а также матерчатые чехлы для ремней и наручных часов рабочих. Стоимость комплекта чехлов — $0,25 на автомобиль.

Вот такими вещами в декабре 2000 года занимался Гириш Вагх, один из молодых специалистов — участников того самого совещания, когда его неожиданно вызвал к себе Кант. Ему нужен был человек, который возглавил бы рискованный проект по расширению линии производимых компанией грузовиков. Надежные, но неуклюжие и громоздкие машины Tata Motors проигрывали конкуренцию дешевым трехколесным моторикшам. Кант даже подумывал о производстве небольшого трехколесного грузовичка.

Перед тем как запустить проект, Вагх сделал нечто, чего до тех пор в Tata Motors не делал никто: поговорил с покупателями. Владельцы трехколесных машин все как один настаивали на дешевом и надежном четырехколесном грузовике, который мог бы довезти из деревни на рынок, скажем, 200 кур или тонну картошки, или 2000 яиц. Однажды Вагх допоздна засиделся с одним водителем моторикши. «Я все спрашивал его: ну почему, почему четырехколесный?» — вспоминает Вагх. В конце концов он получил ответ. И дело оказалось вовсе не в курах и яйцах. «Если бы у меня был четырехколесный грузовик, я мог бы гораздо удачнее жениться в своей деревне», — сказал ему молодой водитель. Трехколесные транспортные средства в Индии говорят о низком достатке владельца. Вагх понял, что четыре колеса привлекательны с психологической, а не технической точки зрения.

Когда Tata Motors в мае 2005 года представила грузовик модели Ace всего за $5100, спрос превзошел все ожидания. За 20 месяцев компания продала 200 000 штук, причем в единственном цветовом исполнении — белом. В этом месяце Tata Motors заканчивает строительство нового завода, который будет выпускать 250 000 машин в год.

Так что, когда Tata Motors потребовался человек для нового амбициозного проекта — разработки и производства самого дешевого автомобиля в мире, Рави Кант, к тому моменту занявший пост управляющего директора компании, вновь обратился к Вагху. А последний обратился к маркетинговому опыту, полученному им в проекте разработки грузовичка. «Люди хотят пересесть с двух колес на четыре. Но сегодня им это не по карману», — говорит он.

Конечно, количество покупателей автомашин в Индии растет, но рынок все равно остается огромным. Сегодня в стране на 1000 человек приходится всего семь машин. За последние 10 лет рост автопрома в Индии составил в среднем 12% в год, но в финансовом году, закончившемся в марте 2006-го, было продано всего 1,3 млн легковых автомобилей. Цифры показывают, что миллиард индийцев покупают в год примерно столько же автомобилей, сколько 300 млн американцев в месяц (в России в 2006 году было продано немногим более 2 млн легковых автомобилей).

Ситуация может быстро измениться, если на рынке появится автомобиль, сопоставимый по цене с двухколесным транспортом. В прошлом году в Индии было продано около 7 млн мопедов и мотоциклов. В среднем они стоят от 30 000 до 70 000 рупий (от $675 до $1600). Tata Motors хочет поставить на свое авто ценник в 100 000 рупий — $2500 (российская «Ока» продавалась в свое время по $3500). По западным меркам на удивление мало, но эта сумма в три раза превышает годовой доход среднего индуса. Среднегодовой заработок рабочих Tata Motors составляет $5500. По оценкам партнера McKinsey & Co. в Бомбее Рамеша Мангалесварана, в ближайшие годы два миллиона владельцев мотоциклов смогут купить такой автомобиль.

Сегодня идея выпустить достаточно дешевый автомобиль, чтобы переманить покупателей мотоциклов, выглядит вполне разумной, но еще несколько лет назад она казалась несостоятельной. А Ратан Тата, потомок основателя конгломерата Tata Group, долгие годы занимавший пост председателя совета директоров Tata Motors, впервые заговорил об этом как о своей мечте в 2003 году. «Все считают, что это невозможно», — говорит он. Сам же он уверен в обратном: «Ниже уровня в $5000 или $7000 никто не осмеливается опуститься. А мы надеемся переопределить понятие низкобюджетного автомобиля».

Многие производители дешевых автомобилей уже открыли заводы в Индии. McKinsey считает, что страна может стать мировым центром производства малолитражек, как США стали центром выпуска пикапов. Hyundai и Suzuki уже собирают свои машины в Индии, Toyota пока думает. По данным J.D.Power and Associates, экспорт автомашин из страны вырос в прошлом году на 13%, до 192 000 штук. Более 110 000 приходятся на долю Hyundai.

Автомобиль за $2500, конечно, не будет продаваться США — маловероятно, что он сможет соответствовать тамошним требованиям безопасности. Но только внутренним рынком, по мнению Таты, продажи не ограничатся. Лучшими претендентами на экспорт являются рынки развивающихся стран Африки, Юго-Восточной Азии, возможно, Восточной Европы и Латинской Америки. В общем, везде, где средний уровень доходов населения соответствует индийскому.

Установленную ценовую планку взять будет нелегко. Но есть и другие проблемы. Например, дороги. Строительство качественных дорог и трасс идет по всей Индии, но темпы оставляют желать лучшего. Если в стране начнется автомобильный бум, низкая средняя скорость передвижения в ближайшие годы будет неизбежна.

Но главная проблема в Индии лежит в сфере политики. Проект строительства завода по производству «народного автомобиля» уже вызвал трения между политиками и активистами, вставшими на защиту земель, где расположены участки бедных крестьян. Компании удалось подписать соглашение с правительством лишь несколько месяцев назад, и строительство началось. «Мы потеряли четыре месяца», — говорит Тата. При этом проект должен создать 10 000 рабочих мест в Западной Бенгалии, где подобных промышленных предприятий крайне мало.

Что будет представлять собой новая Tata? «Народный автомобиль» будет иметь двигатель, расположенный сзади, четыре двери, в нем смогут разместиться четыре человека. Мощность двигателя составит 33 л. с. — примерно как у «Оки», больше, чем было у Ford T и Volkswagen Beetle, когда они более полусотни лет назад появились на рынке. У самой дешевой версии не будет кондиционера и гидроусилителя руля, но Тата рассчитывает, что привлекательный внешний вид компенсирует недостаток комфорта. В конце концов, ведь именно так было с Volkswagen Beetle и Mini.

Tata Motors пока не опубликовала фотографии прототипа, но специально для Forbes Ратан Тата нарисовал пару картинок от руки. Мы увидели машину с яйцевидным кузовом, достаточно высокую, чтобы в нее уместился сам Тата при его немалом росте. Он с гордостью указал на воздухозаборники над задними колесами и вертикальные задние фонари, как у модели Tata Indica. Под капотом будет небольшое место для багажа. «Размером как отделение над креслами в самолете», — говорит Тата. «Она не такая маленькая, как Smart. И это не машина с пластиковыми панелями или без крыши. Это настоящий автомобиль».

Дизайн по заказу индийской компании разрабатывал итальянский Институт развития автомобилестроения, а Тата по ходу внес несколько изменений. Так, недавно он раскритиковал дизайн стеклоочистителей. По его мнению, следует использовать один дворник вместо двух — это придаст новому «народному автомобилю» «более опрятный вид». А заодно вдвое снизит стоимость стеклоочистителей.