Скромный лидер

Позорный шпионский скандал, разразившийся в Hewlett-Packard в прошлом году, обрушил на компанию волну расследований, отставок, судебных процессов и обвинений. Однако глава HP Марк Херд сумел пережить этот позор и восстановить репутацию фирмы, добившись немалых успехов в том, чем собственно и должна заниматься компания, — в бизнесе. Когда 2006 год закончился, стало известно, что объем продаж составил $92 млрд. Это значит, что HP стала крупнейшей в мире IT-корпорацией, она потеснила даже IBM, которая до этого момента удерживала лидерство на протяжении 40 лет.

Отличный финансовый результат ознаменовал начало новой эры в HP — эры скромного трудяги Херда, который всю жизнь без особых почестей работал в сравнительно небольшой компьютерной фирме NCR, прежде чем пару лет назад перешел в HP, сменив неожиданно отправленную в отставку звезду корпоративного мира, исполнительного директора компании Карли Фиорину.

Херд — ее полная противоположность. Лицо Фиорины не сходило с обложек деловых журналов. Херд до сих пор не дал ни одного развернутого интервью прессе (нынешняя статья — первая обстоятельная публикация о нем).

Фиорина снялась в новом рекламном ролике компании, озвучила его и украсила вестибюль штаб-квартиры HP собственным портретом. Херду не до этого — он с головой ушел в цифры: выручка компании должна преодолеть отметку $100 млрд и поспевать за ростом всей технологической индустрии (для этого нужно увеличивать объем продаж на $6 млрд в год — столько, кстати, стоила компания NCR).

Фиорина обязательно бы отметилась на недавнем экономическом форуме в Давосе. Херд в январе в Швейцарию не поехал. Зато несколькими неделями раньше он провел целый день в гипермаркете электроники Best Buy в Калифорнии, чтобы услышать мнения потребителей о продуктах компании.

«Без реализации намерений видение — просто синоним галлюцинации», — говорит новый глава HP в интервью Forbes. Это камешек в огород Фиорины, давшей компании Главное Видение цифрового времени, программу развития. Или еще одна фраза из интервью Херда: «В тот день, когда у тебя возникнет ощущение, что ты уже победил, нужно уехать с офисной парковки и больше не возвращаться».

Вам ничего не напоминают эти формулировки? Правильно, так изъясняются бизнес-тренеры — консультанты, которые за деньги берутся поднять корпоративный дух компании. Херд, впрочем, и вправду похож на такого тренера. Он проводит много времени в общении с вверенными ему сотрудниками. Он каждый день отсылает 50 голосовых сообщений, уточняет и обновляет информацию по мобильному телефону по пути с одной встречи на другую. Он полностью сосредоточен на процессах и их выполнении и с неослабевающим напором старается выжать еще больше прибыли и повысить спрос на продукцию.

«С каждым годом к нашим рукам липнет все больше денег», — говорит Херд своим подопечным, как бы закрепляя свой образ «тренера». Это, может, и звучит банально, но так или иначе HP за два года смогла удвоить стоимость своих акций. С момента прихода Херда в компанию чистая прибыль HP увеличилась на 158% и по итогам финансового года, завершившегося 31 октября 2006-го, составила $6 млрд ($41 320 чистой прибыли на одного работника против $28 840 у IBM). Доход на одного работника в HP составляет $611 050 — вдвое больше, чем в IBM.

Откуда взялся этот спаситель?

Марк Херд родился в Нью-Йорке, вырос во Флориде и получил высшее образование в штате Техас, где учился на спортивную стипендию — Херд занимался теннисом и был капитаном университетской команды. Получив в 1979 году диплом, он решил было стать профессиональным теннисистом, но почувствовал, что это не для него. «В профессиональном теннисе каждый сам за себя, — объясняет Херд, — а в университете теннисист набирает очки для команды». Для Херда командный дух важен не только на корте: в начале этой статьи вы не обнаружите классического «форбсовского» портрета, потому что Херд отказался фотографироваться в одиночку. Он настоял на том, чтобы его сняли вместе с «его командой», и взял у журнала обещание, что снимок не будет обрезан.

В 1980 году Херд поступил на работу в NCR, став менеджером по продажам в одном из подразделений, и с того времени успел поработать практически на всех руководящих позициях в компании. В конце 1990-х NCR переключилась с выпуска компьютерного «железа» на софтверный консалтинг, и в 1999 году Херд возглавил подразделение NCR под названием Teradata — стремительно развивавшийся бизнес по организации хранения информации. Работая в Teradata, Херд понял, насколько важно владеть оперативными и точными показателями деятельности компании, и это позволило ему прогнозировать на основе текущих продаж судьбу каждого продукта и быстро вносить необходимые коррективы.

Херд возглавил NCR в 2003 году. К тому времени акции, стоившие в апреле 1999 года $27, упали в цене втрое — до $9. Компания дышала на ладан. Но Херд урезал расходы, провел сокращение штатов и, благодаря росту Teradata, сумел увеличить цену акций NCR вчетверо (до $39 за штуку), после чего принял предложение HP занять почетный пост, кандидатом на который он даже не мечтал себя увидеть.

Перестановкам в HP предшествовали следующие события. Карли Фиорина, в отличие от «тренера» Херда, была скорее разыгрывающим игроком, чем тренером. Она провела у руля HP пять с половиной лет и за это время успела основательно обновить закостенелый и самодовольный стиль ведения бизнеса (у которого даже было имя — «Путь HP»). При Фиорине самодовольство сменилось стремительностью. Соединив лидерские качества с талантом шоумена, Фиорина сформулировала упоминавшееся уже Главное Видение цифрового будущего. В 2001-м она стала инициатором поглощения Compaq. Сделка стоимостью $19 млрд была настолько неоднозначной, что член совета директоров HP Уолтер Хьюлетт (почтенный потомок отца-основателя компании Уильяма Хьюлетта), поначалу проголосовав за нее, позже публично выступил против.

А потом, когда сделка с Compaq не оправдала ожиданий, а «видение» Фиорины никак не способствовало росту акций (справедливости ради надо сказать, что IT-индустрия переживала тогда самый серьезный спад за всю историю), совет директоров взбунтовался и нанес Фиорине неожиданный удар, отправив ее в отставку. У Фиорины было много хороших идей, а ее стремление изменить традиционный бизнес-стиль компании было весьма своевременным. Но ей не удалось реализовать задуманное, не смогла она и убедить Уолл-стрит: за пять с половиной лет ее руководства акции HP подешевели на 56%. Фиорину отправили в отставку 9 февраля 2005 года. А 1 апреля в компании появился Херд.

Ознакомившись с бумагами, он провел первые встречи с персоналом и быстро понял, что ему достался деморализованный коллектив, борющийся с организационным хаосом и огромными издержками. Со своей стороны Херд продемонстрировал сотрудникам стремление докапываться до сути, задавая один и тот же вопрос до тех пор, пока не получал ясного ответа. «Он совершенно новый руководитель для совершенно нового времени, — говорит ветеран HP с 25-летним стажем Энн Ливермор, возглавляющая подразделение серверов, программного обеспечения и сервисных услуг. — Он непревзойденный управленец. Верит в основы бизнеса, сфокусирован на снижении издержек».

HP имеет многомиллиардный оборот, но он не дает покоя Херду, поскольку на фоне этих больших чисел и самые мелкие недочеты оборачиваются гигантскими потерями. Например, в 2006-м финансовом году HP увеличила маржу прибыли (до уплаты процентов и налогов) на 1,6 процентных пункта — до 8%. Но Херд видит цифры иначе: он обращает внимание на то, что издержки компании составляют $84 млрд. А это означает, говорит Херд, что если HP будет работать с 90-процентной эффективностью, то компания будет терять $8,4 млрд. Даже при 98-процентной эффективности потери составят $1,7 млрд.

Спустя три месяца после вступления в должность Херд посетил ключевое американское предприятие по производству принтеров (их продажа дает HP 29% совокупного дохода), где в небольшом конференц-зале провел совещание с ведущими менеджерами. Каждый из них коротко доложил Херду о том, за какую продукцию он отвечает — от потребительских сканеров до коммерческих принтеров размером с автомобиль, которые могут напечатать книгу в переплете за три минуты.

«Собрались в одной комнате, все сидят и смотрят только на меня и на Марка, — вспоминает Стивен Нигро, старший вице-президент. — А остальные радуются, что докладывать не им». Марк Херд проглядел составленный Стивеном Нигро прогноз доходов, операционных издержек и расходов на маркетинг на 2006 год и начал свой неторопливый, обстоятельный допрос: а если нам удастся немного увеличить темпы роста продаж, то как это отразится на прибыли? Где необходимо увеличить штат продавцов?

«Если вы не можете объяснить это лучше, чем я, — сказал Херд, когда Нигро отвечал на один из его вопросов, — давайте перенесем встречу на два месяца». Когда они снова встретились через два месяца, Херд вспомнил каждую цифру, которую называл Нигро, даже не заглядывая в блокнот. Молва об этих совещаниях прокатилась по всему менеджерскому составу, и всем стал понятен сигнал, который посылал шеф: вы должны знать, как происходит движение доходов на вашем направлении и как оно вписывается в HP.

В ходе таких совещаний Херд обнаружил, что некоторые ведущие руководители компании могут контролировать лишь 30% своих бюджетов. Причина? При Фиорине HP покоилась на трех китах, именовавшихся продуктовыми подразделениями (принтеры, ПК, серверы). Они отвечали за разработку и выпуск продукции, но маркетингом и продажами в основном занималась специальная структура — отдел потребительских решений (Customer Solutions Group, CSG). Фиорина создала CSG, чтобы объединить (или нейтрализовать) автономные продуктовые линейки, к которым в «старом» HP всегда относились вполне толерантно. В результате под вывеской HP скрывалась мешанина из 80 брендов. Фиорина оставила только два — HP и Compaq.

В действительности созданное Фиориной подразделение заблокировало обратную связь от отдела продаж к разработчикам продукта. Это настраивало подразделения друг против друга, и каждое из них требовало от CSG выделить больше менеджеров для продаж своего продукта в ущерб остальным. При такой организационной структуре подразделения могли уклониться от ответственности и валить вину на других. Например, плохо пошел новый принтер — в чем причина? В неудачном дизайне, разработанном в подразделении принтеров? Или это CSG не сумел организовать его продажи? Когда HP возглавил Херд, он начал поэтапно сокращать CSG и уже летом 2005-го окончательно расформировал его.

Контролировать исполнение бюджета (за исключением двух централизованных статей расходов — кадры и финансовые операции) он поручил главам продуктовых подразделений. «Теперь наши прибыли и убытки на 80% в моих руках, — говорит Ливермор. — Продажи, маркетинг, поставки — все под моим контролем». Тодд Брэдли, глава подразделения персональных компьютеров, добавляет: «При такой модели никуда не спрячешься, ничего не скроешь. Подотчетность — важнейшая часть стратегии».

Одновременно с этим Херд уволил 15 300 человек, причем это никак не сказалось на доходах компании: большинство должностей было сокращено в центральных отделах финансов, персонала и штатной технической службы. Фиорина в свое время ввела сложную систему бонусов, основанную на объемах доходов, прибыльности и таких субъективных критериях, как «общее впечатление клиентов». Бонусная схема Херда построена исключительно на прибыльности компании и росте доходов. Фиорина объединила подразделения персональных компьютеров и принтеров, а Херд разделил их. После этого он раздробил группу закупок — теперь каждое продуктовое подразделение само контролирует своих поставщиков.

Сотрудники HP продемонстрировали также маниакальное стремление контролировать передвижение каждой детали каждого из тысяч продуктов, которые каждый день сходят с заводских конвейеров. Ежедневно HP продает 5500 больших серверов и 95 000 персональных компьютеров. Каждую секунду на предприятиях HP в 179 странах, где работают 150 000 человек, производится два принтера. Новая информационная система HP, построенная из компонентов, производимых самой компанией, позволяет контролировать каждую единицу выпускаемого «железа» и оценивать объемы его ожидаемой реализации — от картриджа для принтера до суперкомпьютера, находится ли товар на заводе в Таиланде или в компьютерном магазинчике где-нибудь в штате Миссури.

Следующий логичный шаг — HP рассчитывает использовать свою мощную информационную сеть в качестве наглядного пособия, которое позволит подтолкнуть крупнейших корпоративных клиентов к тому, чтобы те установили у себя аналогичные системы. Перестройка информационной сети в самой HP началась через три месяца после прихода Херда. Он пригласил тогда на должность директора по информатизации Рэндалла Мотта, поручив ему разработать единую интегрированную платформу, способную отслеживать любой цикл производства, все закупки и продажи компании. Работая в другой компьютерной фирме, Dell, Мотт объединил сотню разрозненных систем в одну общекорпоративную базу данных.

Херд хотел, чтобы Мотт сделал то же самое для HP, но используя при этом только собственные серверы HP и собственное же программное обеспечение. «У нас по десять приложений выполняли приблизительно одинаковые задачи», — вспоминает Мотт. У HP было 85 информационных центров, которые «жгли» электричество и использовали дорогую недвижимость, и 7800 программных приложений для 784 различных баз данных. «Марк хотел, — продолжает Мотт, — чтобы я вместо всего этого построил образцово-показательную информационную систему».

Сегодня система, созданная Моттом, позволяет отслеживать, чем заняты в любой конкретный момент времени работники компании и 100 000 ее поставщиков и партнеров. Доступ к системе имеют 50 000 сотрудников HP. К концу следующего года для работы системы будет необходимо лишь шесть информационных центров, что позволит HP закрыть остальные 79. Новая система будет использовать всего 1500 приложений.

HP уже наполовину реализовала программу по двукратному сокращению издержек на обработку информации, с 4% от объема доходов компании до 2%. Те сэкономленные средства, которые не отражаются напрямую в счете прибылей и убытков, идут, к примеру, на расширение штата менеджеров по продажам. («Даже $2 млн экономии, — говорит Херд, — это от 20 до 23 новых продавцов, работающих на нас в Китае или Восточной Европе».) Кроме того, наблюдая теперь за ситуацией с одной-единственной колокольни, гигантская корпорация может оказывать давление на тех поставщиков, которые раньше выставляли различным подразделениям HP разные цены на свою продукцию, и таким образом добиться дополнительной экономии. К ноябрю 2007 года Херд намерен, используя ротацию, пропустить через новые информационные центры тысячу консультантов HP, чтобы обучить их, как продавать «экономные» проекты крупным клиентам.

Первая мишень Херда — 2000 крупнейших мировых компаний, которые HP обхаживает вместе с такими партнерами, как SAP, Oracle и Microsoft. Каждая модернизация информационного обеспечения в этих компаниях может принести HP $5 млн за счет продаж «железа», программного обеспечения и оказания консалтинговых услуг. А это потенциальные $10 млрд, если HP удастся заполучить в клиенты все 2000 крупнейших компаний (что, впрочем, маловероятно).

«Если раньше бизнес строился на том, чтобы отдать как можно больше операций на аутсорсинг, — говорит Ливермор, — то теперь главное — автоматизировать как можно больше операций. В этой сфере мы пока что не заработали имени, но все еще впереди».

Как на это смотрит главный конкурент, компания IBM? «В HP пытаются стать похожими на нас, но по сути своей они — производители персональных компьютеров и принтеров, — говорит Роберт Сэмсон, вице-президент по продажам подразделения IBM, занимающегося производством корпоративного «железа». (Сервис обеспечивает IBM 53% дохода, а HP только 17%.) — Можно сказать, что HP ведет атаку на наши высокопроизводительные мэйнфреймы, но на самом деле она не игрок на рынке корпоративных компьютеров. HP продает продукты, которые есть у многих. Не подумайте, что мы высокомерны, но возможности нашей компании безграничны».

«У них замечательные менеджеры, крутые ребята, — подтверждает Херд. — Они никогда не совершают глупостей и знают что делают». Херд и здесь действует, как тренер, — примерно такими же банальными комплиментами в адрес соперника рассыпаются наставники команд перед финальным матчем за звание чемпиона.

Но давайте посмотрим на примеры. Корейская страховая компания Samsung Life Insurance (активы — $100 млрд) потратила $23 млн на модернизацию на основе продуктов HP и утверждает, что окупит эти затраты и сэкономит дополнительные $20 млн за четыре года. Подразделение Sabre Holdings, занимающееся бронированием номеров в гостиницах, тоже сократило операционные расходы на 50%, перейдя после модернизации своей компьютерной сети на более современные компьютерные языки вроде Java и на программы с открытым кодом. Сервисное подразделение HP насчитывает 69 000 консультантов и программистов, которые переводят старые программы на новые языки.

Иногда потенциальные клиенты HP требуют персонального подхода, и Херд охотно идет навстречу. Прошлой осенью крупнейший американский оператор кабельных систем Comcast рассматривал возможность подписания многомиллионного контракта с HP на создание информационного центра. Старший вице-президент HP Дэвид Бут пригласил топ-менеджеров Comcast на ужин в роскошный ресторан в Филадельфии, где находится штаб-квартира Comcast. Представители потенциального заказчика хотели получить гарантии, что в сделке будет участвовать сам Херд. «Я пообещал им, что мы сможем это сделать, и, когда вышел в уборную, позвонил Марку, чтобы узнать, возможно ли организовать его встречу с менеджментом Comcast, — рассказывает Бут. — Марк попросил меня просто передать трубку людям из Comcast. Он поразительно энергичен». Через несколько недель контракт был подписан.

Вслед за гигантами, по словам Херда, можно будет взяться за 10 000 средних фирм, организовав для них продажу легко инсталлируемых систем через ресейлеров или через интернет. Для бизнеса калифорнийской фирмы Currenex, торгующей валютой, жизненно важно, чтобы сделки совершались меньше чем за 4 миллисекунды; поэтому она покупает новые мощные компьютеры каждые четыре месяца. Currenex переключилась с патентованных компьютеров Sun Microsystems, которые стоят до $150 000 и занимают целые этажи, на машины HP стоимостью до $20 000, построенные на программных продуктах Linux с открытым исходным кодом (она покупает их через интернет). Для обслуживания тысяч подобных компаний Херд планирует создать сеть сертифицированных ресейлеров — подобно тому, как Mercedes-Benz сертифицирует автомехаников.

Кроме того, Херд видит новые возможности для роста на самом прибыльном для HP рынке — рынке печатающих устройств. HP идет в промышленную печать, выпуская машины для изготовления рекламных билбордов и корпоративных годовых отчетов, а также занимается онлайновым хранением фотографий. Продажа огромных объемов памяти для хранения данных (даже если они предназначены для семейных снимков) заставила специалистов HP обратить внимание на совершенно новые для компании рынки. «Это серверы и хранилища данных, — говорит директор HP по технологиям и стратегическому развитию Шейн Робисон. — Что такое Google? Всего лишь серверы плюс хранилища данных. Вот и мы, когда добьемся желаемых результатов в основном бизнесе, будем расти в этом направлении».

Херд считает, что HP в конце концов может стать прямым конкурентом Google, которая планирует продавать прикладное программное обеспечение через интернет, а также заняться организацией корпоративных видеоконференций, используя для этого приобретенный ею сайт YouTube. Подразделение HP, выпускающее принтеры, недавно запустило сервис Halo, корпоративные пользователи которого (числом до 15) имеют возможность проводить конференции в удаленном доступе и обмениваться документами. Улучшить свои видеосервисы HP может при помощи эффективных видеотехнологий, созданных разработчиком компьютерных игр Voodoo — эту небольшую фирму Херд купил в ноябре 2006 года.

Но все эти амбициозные планы были забыты, когда прошлой осенью в HP разразился шпионский скандал. Как раз в это время реформы Херда стали приносить первые плоды: в начале июня 2006 года Херд обнародовал данные о доходах компании за последние 12 месяцев. Они составили $89 млрд, увеличившись на 7% по сравнению с 2005 годом. А в августе 2006-го Херд подвел итоги первых трех кварталов финансового года: продажи увеличились на 5%, а прибыль (до уплаты налога и процентов) выросла на 40% — до $1,7 млрд.

Однако компания привлекла внимание прессы совсем не этими достижениями, а новостью о тайной слежке за сотрудниками, организованной председателем совета директоров HP Патрицией Данн. Она наняла частных детективов, которые, используя, по всей видимости, надуманные предлоги, получили доступ к записям телефонных разговоров членов совета директоров, сотрудников компании и журналистов, а также к их корзинам для мусора. Скандал завершился отставками трех членов совета директоров (включая Данн, которой предъявлены обвинения в совершении уголовных преступлений) и генерального консультанта Энн Баскинс. Частный детектив Брайан Вагнер в январе 2007 года был признан виновным в хищении федеральной идентифицирующей информации и в преступном заговоре.

«Это меня встревожило, — Херд верен своему фирменному стилю все преуменьшать. — Но меня многое тревожит. За это мне и платят». Он сокрушается по поводу «недопустимой утечки информации из совета директоров» и «топорного расследования», а 28 сентября 2006 года Херд свидетельствовал по поводу скандала перед подкомитетом конгресса. Он взял ответственность на себя, но вышел из скандала незапятнанным и в тот же день выступил перед персоналом HP с видеообращением, призвав каждого сотрудника сконцентрироваться на своем деле, и обещал ответить на телефонные звонки, если у кого-то возникнут вопросы.

Херд отреагировал на этот кризис точно так же, как он реагирует на большинство проблем: стал искать ясные и четкие ответы. Когда корпоративные юристы не смогли представить Херду тех деталей, которые ему были нужны, он сам нанял детективов из юридической фирмы Morgan Lewis и обязал их докладывать лично ему. Через три недели после того, как Херд очаровал конгрессменов, были обнародованы новые статистические данные, свидетельствовавшие о том, что HP впервые за несколько лет обогнала Dell и стала крупнейшим в мире продавцом персональных компьютеров. Но обратят ли на это внимание инвесторы? Может, и нет: конгресс ведь продолжает расследование, Комиссию по ценным бумагам США уже попросили заняться опционами, которые Херд обратил в акции за месяц до скандала, а федеральный суд принял к рассмотрению коллективный иск. Херд раздражен: «Не уверен, что все это когда-нибудь закончится». Впрочем, еще несколько удачных кварталов с блестящими результатами — и он сможет оставить эту неприятную историю в прошлом.