У вас есть старая провинциальная гостиница и вы не знаете, как превратить ее в прибыльный бизнес? Александр Гусаков сделает это за вас
В конце прошлого года предприниматель Михаил Тихомиров продал принадлежавшую ему гостиницу «Heliopark Боспор» в Анапе. Продал в полтора раза дороже, чем рассчитывал пятью месяцами раньше, когда его гостиница называлась просто «Боспор» и не находилась под управлением московской группы Heliopark. «До их прихода отель если и приносил прибыль, то ее невозможно было сосчитать, — рассказывает предприниматель. — Не было управленческой отчетности, процветало воровство». Москвичей порекомендовал Тихомирову его знакомый, менеджер из нефтяной компании ТНК-BP. Нефтяники сами отдали в управление Heliopark свою ялтинскую гостиницу «Сосновая роща» и теперь рассчитывают продать ее с хорошей прибылью. А «Heliopark Боспор» и после продажи работает под прежней вывеской: новый владелец не стал менять управляющую компанию.
Чем не способ инвестировать свободные деньги? По оценке владельца Heliopark Group Александра Гусакова, в России более 5000 гостиниц и пансионатов, но профессиональные операторы управляют только десятой их частью. Владельцы гостиниц в один голос утверждают, что бизнес у них сложный, порог входа — более $10 млн, а дожидаться возврата инвестиций надо свыше 10 лет, если речь не идет о пятизвездных отелях. Heliopark в своих проектах ставит срок 6–7 лет, что соответствует рентабельности в 14–16% годовых.
У бывшего сотрудника КГБ СССР Александра Гусакова есть собственные отели, но он охотно берет в управление чужие. Гостиничным бизнесом он занялся в 2000 году, а до этого несколько лет торговал одеждой и возил туристов в Египет. Туроператоров много, и Гусаков решил попробовать себя в деле, в котором у него почти не будет российских конкурентов. «У нас изначально была идея создать управляющую компанию, а чтобы доказать, что мы можем управлять эффективно, мы купили отель», — рассказывает он. Первый отель будущей сети, Heliopark Country, появился на 80-м километре Дмитровского шоссе под Москвой, второй — в подмосковном Звенигороде. Сейчас у Гусакова четыре отеля в собственности и семь в управлении.
Как строятся взаимоотношения владельца отеля и управляющей компании? Из каждых 100 рублей выручки примерно 40 идет на зарплату персонала, оплату коммунальных услуг, закупку продуктов и прочие текущие расходы. Из валовой прибыли 30% (18 рублей) забирает Heliopark, а из оставшихся 42 рублей владелец отеля выделяет отчисления на амортизацию, капитальные расходы и земельный налог. Иностранные гостиничные операторы берут 30% со всего оборота независимо от размера операционных расходов. «Когда мы будем такими же большими, надеюсь, мы будем работать так же, — объясняет Гусаков. — А пока мы завоевываем рынок».
Впрочем, иногда Heliopark Group даже берет отель в аренду, гарантируя владельцу регулярные фиксированные выплаты. «Мы не знаем, насколько эффективно работает наш отель, — утверждает представитель компании «Вель», владеющей гостиницей Heliopark Empire в Москве. — Это их бизнес, но свои обязательства перед нами они выполняют». Какому владельцу недвижимости такое не понравится?
За счет чего Heliopark повышает прибыльность гостиниц? На первый взгляд дело это нехитрое: надо только снизить расходы и увеличить доходы. Но компания Гусакова овладела этим искусством в совершенстве. В строящихся сейчас четырех отелях (три строит сам Heliopark, один возводят инвесторы специально под передачу в управление этой компании) санузлы спланированы так, чтобы не приходилось резать кафель. Радикально сокращается персонал. Как рассказал Forbes Александр Лесник, гендиректор компании Hotel Development and Consulting Group, в одной из московских гостиниц после введения компьютерной системы бронирования и учета номерного фонда уволились 80% сотрудников службы размещения. Выяснилось, что сотрудники зарабатывали в основном тем, что ставили ходовые номера якобы в ремонт, а затем сдавали их сами.
Работа от прибыли несет в себе риск для инвесторов, считает Владимир Аристархов, гендиректор компании «Промсвязьнедвижимость», отелями которой управляет другая российская гостиничная фирма, Orange Ring Hotel Management. Управляющий может, например, в первый год, сократив издержки, понизить классность отеля с 4* до 3*, получить прибыль и уйти, после чего владельцу придется самому разбираться с репутацией гостиницы, говорит он.
Впрочем, Heliopark не только сокращает издержки, компания пытается заставить постояльцев оставлять в отеле как можно больше денег. Для этого открываются новые рестораны, спа и фитнес-центры, конференц-залы. «Чтобы гость не ходил каждый вечер в один ресторан, мы стараемся предложить итальянскую, японскую кухню, а на море открываем рыбный ресторан прямо на берегу», — объясняет Гусаков. В отеле компании «ЧТЗ-Смолино» в Челябинске, которым управляет Heliopark, доля дохода от сдачи номеров в общей выручке снизилась за полгода с 90% до 60%.
Что в первую очередь делает Heliopark, приходя в отель? Устанавливает собственное программное обеспечение, позволяющее вести отчетность. «Я из Москвы имею доступ к серверу гостиницы и онлайн вижу ее заполняемость и финансовые показатели, — рассказывает финансовый директор «ЧТЗ-Смолино» Андрей Яровой. — Я вижу финансовый результат каждый день, каждую секунду». Он вспоминает, что до появления Гусакова в отеле хорошо заполнялись лишь номера эконом-класса, а дорогие пустовали. «Они изменили портрет гостя, — рассказывает Яровой. — В последний мой приезд в гостиницу было неизвестно, найдется ли для меня комната, — был риск, что придется жить в бане».
«Книга стандартов» Heliopark — больше тысячи страниц инструкций, регулирующих гостиничную жизнь в мельчайших деталях. Работник отеля за стойкой обязан поддерживать с гостем беседу об отеле и о погоде, но ему запрещено обсуждать любые вопросы, связанные с религией или политикой. У него не может быть более одного кольца на руке, к гостю он должен подходить не ближе чем на полтора метра. Ему запрещается сидеть, если в холле есть постояльцы, и входить в гостиницу через гостевой подъезд. Резать рыбу в ресторане отеля можно только определенным образом и определенным ножом.
«Если бы я имел миллиарды, я бы выделил один и распорядился строить гостиницы и управлять ими, — мечтает Гусаков. — Но мы без денег сделали то, что не у всех получается сделать с деньгами».
При затратах в десятки миллионов долларов на каждый объект альтернативой гостиничному бизнесу являются вложения в офисную и торговую недвижимость. Как утверждает Александр Лесник из Hotel Development and Consulting Group, рентабельность гостиничного и офисного бизнеса сейчас сопоставима, но современных бизнес-центров и складов построено куда больше, чем гостиниц. Аристархов, чья компания готовит к вводу в эксплуатацию сразу несколько гостиниц, считает, что через 3–5 лет офисный рынок в Москве станет конкурентным, а в гостиничной нише еще будет много возможностей. Похоже, спрос на услуги компании Гусакова в обозримом будущем гарантирован.