Делай сам

В ассортименте ярославской компании «Русские краски» есть все цвета и оттенки. Но ее корпоративный календарь на 2006 год сделан исключительно в черно-белых тонах. Почему? Это владелец предприятия, депутат областной Думы Яков Якушев, решил таким образом представить свою коллекцию редких советских фотографий 1930-х годов.

Красками и фотоискусством интересы предпринимателя не ограничиваются. Принадлежащий ему холдинг «Спектр», оборот которого составляет $150 млн, строит также элитное жилье, владеет речным портом и сетью автосалонов. Но за пределами области известен лишь один проект Якушева — объединение «Ярославские краски».

Продукция под этой маркой появилась на рынке в 1999 году. К тому времени Якушев уже стал владельцем лакокрасочной фабрики «Победа рабочих», а также скупил 18% акций другого ярославского предприятия — ОАО «Лакокраска». Оба производили в основном индустриальные краски, специализацией «Победы рабочих» (позже переименованной в «Русские краски») были автоэмали.

Что предложил Якушев? Во-первых, скорректировать ассортимент двух предприятий, чтобы они не мешали друг другу. Во-вторых, открыть производство бытовых красок, которые тогда были в дефиците. И, наконец, объединить маркетинговые усилия, создав для фабрик общий брэнд — «Ярославские краски». Основные владельцы «Лакокраски» с предложениями Якушева согласились.

Так возник первый и единственный на потребительском рынке альянс двух не зависимых друг от друга производителей. Совместными усилиями они вывели «Ярославские краски» в лидеры продаж. Реклама транслировалась по центральным телеканалам. Дистрибьюторская сеть стремительно росла. К 2003 году марка занимала 19% рынка.

Что дальше? Рост сменился падением. А в прошлом году альянс двух производителей распался. «В самой идее совместного пользования брэндом была заложена ошибка», — признается Якушев, ныне единоличный владелец «Ярославских красок».

Семь лет назад он думал иначе. Неподконтрольная Якушеву «Лакокраска» была более мощным предприятием, кооперация сулила явную выгоду: первое время 90% поставок в ярославском альянсе приходилось именно на нее. Пропорционально делился и маркетинговый бюджет. Впрочем, в 2000 году телевизионная реклама стоила, по нынешним меркам, дешево. За показ ролика, в котором домовитый дед с крашеными усами рекомендовал «Ярославскую краску», компаньоны заплатили всего $1 млн. Эффект же от рекламы был очевидным. «Все, что давали дилерам, моментально уходило», — вспоминает Якушев.

Год спустя на НТВ появилась программа о ремонте «Квартирный вопрос», «Ярославские краски» стали ее спонсором. «Спекулировали на этом долго, объясняя дилерам, что «Квартирный вопрос» плохую эмаль не возьмет», — вспоминает Александр Шуранов, вице-президент «Лакокраски». Вдобавок объединенный торговый дом проводил запоминающиеся промоакции: в Костроме раскрасили фонтан и скамейки, в Ставрополе — детские площадки, в Новокузнецке — 30-метровый забор в центре города. Всего за шесть лет работы партнеры вложили в продвижение $12 млн — в одиночку ни один из них таких затрат не потянул бы.

Пока продажи росли, обе стороны были довольны сотрудничеством. Но в 2002 году возникли первые сложности. Рынок насытился, краски для населения перестали быть дефицитом. Если в 2000-м объем рынка подскочил на 15%, то в 2002-м — всего на 5% (до 783‑000 т). Появились и сильные конкуренты. Холдинг «Новое содружество» полностью переоборудовал производство на ростовском заводе «Эмпилс». В Санкт-Петербурге заработал построенный с нуля завод компании «Текс».

К острой конкурентной борьбе «Ярославские краски» оказались не готовы. «Расслабились на лаврах успеха», — говорит Якушев. «Текс» и «Эмпилс» предлагали дилерам краску в среднем на 15% дешевле, чем ярославский альянс. Некоторые дилеры стали сокращать закупки на 30–40%.

Ярославские производители решили спасать положение. Создали у себя в городе учебный центр «Малярная школа», где за свой счет учили партнеров, как лучше продавать краску, рассказывали об отличиях своей продукции от конкурентов. Лучшего дилера года премировали автомобилем. Ростовский «Эмпилс» ответил достойно: стал вывозить дилеров в Египет и одаривать их ноутбуками.

Далее выяснилось, что «народный» имидж, который ярославский альянс так усердно создавал, пошел ему во вред. Новоявленные конкуренты сделали ставку на молодую и более платежеспособную аудиторию. Тот же «Эмпилс», например, обратил внимание, что этой категории покупателей важно, чтобы краска в банке не булькала и чтобы ее не нужно было размешивать перед употреблением. Удачный маркетинг часто держится на мистификациях: к качеству краски бульканье не имеет ни малейшего отношения, но прием «Эмпилса» сработал. За 2003 год производство на ростовском предприятии выросло на 20%. А у «Ярославских красок» продажи на 12% упали.

Между партнерами начались разногласия. Якушев настаивал на выпуске более дешевой продукции. «Мы сразу сказали, что не опустимся до заборной краски», — оппонирует ему Шуранов. Собственных мощностей «Русским краскам» не хватало, заказы пришлось размещать у других производителей.

«Лакокраска» настаивала на создании региональных филиалов. А Якушев считал, что это слишком затратно: филиал окупается лишь за 2–3 года. Заблокировал он и инициативу партнеров по реконструкции эмалевого цеха (к тому времени его «Русские краски» уже производили 50% от объема продаж марки, предприниматель не был заинтересован в усилении конкурента).

Все склады располагались на огромной «Лакокраске». Вагон загоняли на территорию предприятия, и он последовательно объезжал склады разных цехов. В итоге срок исполнения заказа достигал недели, у конкурентов — день-два. «И не было никакой гарантии, что придет именно та продукция, которую я заказывал», — жалуется менеджер по закупкам костромской дистрибьюторской компании «Аксон» Владимир Патракеев.

Наконец, партнеры совершили один непростительный просчет. Летом 2003 года ярославский торговый дом перегрузил склады дилеров, и те не успели до зимы распродать продукцию, не выдерживающую холодов. По весне в адрес производителей посыпались рекламации. Якушев вспоминает, как топ-менеджер местного Сбербанка в сердцах выговаривала ему, что испачкала юбку о краску, сохшую дольше положенного.

В конце концов «Лакокраска» продала свою долю в «Ярославских красках» и полностью сфокусировалась на автоэмалях, индустриальных красках и полуфабрикатах (их рентабельность 10–30%, тогда как декоративных красок — 6–7%).

Якушев от декоративных красок отказываться не стал. Вот что он сделал, уйдя в одиночное плавание. Вывел склады с территории бывшего партнера. Реформировал службы заказа: теперь на отгрузку уходит в два раза меньше времени. Создал лабораторию и полноценный отдел маркетинга. Процесс принятия решений ускорился. Новую марку «Премия» запустили за два месяца. В 2005 году ее продажи выросли на 24%, хотя совокупный оборот «Русских красок» за тот же год упал, составив $90 млн. На марку «Ярославские краски», восемь лет назад позволившую Якушеву развернуть бизнес по всей России, приходится теперь лишь 25% продаж. Заказы на производство он размещает на четырех предприятиях. Будет ли «Лакокраска» снова в их числе? Пока бывшие партнеры сотрудничество не обсуждают.