Под прессом

Меня всегда поражал один рассказ. в некоем доме отдыха мужчины играли в преферанс. И один из них испытывал неловкость, если уходил раньше других, особенно когда был в выигрыше. Тогда он предложил: любой имеет право выйти из игры, но объявить об этом он должен за три партии до ухода. Каково было удивление человека, когда через три года он вновь попал в этот дом отдыха и увидел, что здесь до сих пор играют по его правилу», — рассказывает Валерий Кустов, создатель и глава группы компании ЭФКО.

ЭФКО входит в тройку крупнейших российских производителей подсолнечного масла. Но истории, подобные случаю с преферансистом, занимают Кустова куда больше технологий отжима или рафинации масла. Умение управлять людьми, предлагать сотрудникам новые правила поведения Валерий Кустов считает более существенным конкурентным преимуществом своей компании, чем новое оборудование, популярные торговые марки («Слобода», Altero) или наличие хорошей сырьевой базы.

Собственно говоря, с сырьевой базы все и началось. В 1994 году заместитель главного инженера электронного завода «Девиз» (город Алексеевка, Белгородская область), объединив усилия с младшими компаньонами, купил эфирный завод в родном городе. Несколько лет ушло на модернизацию производства подсолнечного масла, запуск новой линии майонезов, строительство сбытовой сети. К 2000 году настало время «тонкой настройки» всего механизма компании.

Больше всего Валерия Кустова беспокоили отношения с крестьянами. Семена подсолнечника ЭФКО закупала в 20 земледельческих хозяйствах, бывших колхозах, окружающих Алексеевку. Компания арендовала у земледельцев землю, дала им технику, платила зарплату — только работай. Крестьяне и работали, как привыкли: пьянствовали и воровали. Уговоры и выговоры, угрозы и посулы ничего не меняли. Оштрафовав труженика, следовало ждать асимметричной реакции — сожженного комбайна например.

Кустов меж тем увлекался психологией, философией и социологией. По его заданию «в народ» отправилась группа московских специалистов под руководством доктора психологических наук профессора Николая Конюхова. Несколько месяцев исследователи ходили от избы к избе с опросниками, выясняли характерологические особенности и моральные ценности крестьян. Задача была предельно конкретная — понять, при каких условиях труженик земли готов работать на совесть.

Ознакомившись с результатами исследования, Кустов, по его признанию, оказался «близок к истерике». «Рационально-достиженческая» модель поведения («ориентация на личное обогащение»), по словам Кустова, крестьянам была незнакома. Материальные ценности особого значения не имели. Половина опрошенных даже не настаивали на том, чтобы в их хозяйстве был теплый туалет, 60% респондентов не стали бы расширять подсобное хозяйство, даже если бы появилась такая возможность.

Единственное, что имело значение, — мнение общины, мини-социума, в котором жил крестьянин. Община относилась настороженно к чужакам и в особенности к белым воронам — тем, кто хотел жить «не как все». В результате только 5% земледельцев готовы были думать об индивидуальной предпринимательской деятельности. Да и те опасались негативной реакции со стороны соседей.

Подумав, Кустов предложил деревенским новую модель отношений. Теперь каждый крестьянин получает от ЭФКО только две трети арендной платы за свой земельный надел, еще треть идет в потребительское общество, созданное при каждом хозяйстве. Жители деревни сами распределяют эти деньги — на ремонт дорог и мостов, на доплату учителям, на премии лучшим работникам. Если ты полгода пил горькую или продал «налево» солярку из своего трактора, премии тебе не видать, причем соответствующее решение примут не проклятые капиталисты, а свои же соседи на общем сходе. «Мы свое производство защищали через коллективную ответственность, а не через охранные предприятия», — поясняет Кустов.

Чуда, впрочем, не произошло. Воровать стали меньше, но производительность труда выросла незначительно. Член общины не будет делать больше, чем от него ждут, а ждут от потомственных колхозников немного: не пьет, и ладно. Хозяйства, у которых ЭФКО арендует землю, лишь на 8% обеспечивают потребность компании в сырье, остальное приходится докупать по всему югу России.

Зато этот эксперимент положил начало перестройке системы управления в самой ЭФКО. Было сформулировано два основополагающих принципа: 1) каждый человек должен быть на своем месте, это место зависит не только от заслуг человека, но и от его психотипа; 2) каждый работник должен быть готов «разделить судьбу компании». «Здесь нет такого, что мы бьемся за бабки, бабки, бабки! — поясняет в приватной беседе высокопоставленный сотрудник компании. — Здесь очень важны отношения между людьми, жизнь внутри компании».

[pagebreak]

Профессор Николай Конюхов, изучавший крестьян, стал заместителем гендиректора ЭФКО и правой рукой Валерия Кустова (в компании его называют просто Профессор). Управление человеческими ресурсами было разделено на две структуры: отдел кадров для подбора работников и службу персонала для неусыпного контроля над каждым сотрудником ЭФКО. Службу персонала пополнили специалисты по психокоррекции и психофизиологии, выпускники Военно-медицинской академии и других не менее серьезных вузов.

Теперь каждый кандидат на должность в любое подразделение ЭФКО (будь то завод в Алексеевке, офис в Москве или одно из 9 региональных представительств) проходит не только собеседование, но и тестирование на детекторе лжи и энцефалографе. В компании утверждают, что создали математическую модель, помогающую определить психотип человека по сигналам его мозга. По результатам тестирования здесь принимают решение, справится ли претендент с предложенной ему работой.

При мне Валерию Кустову кладут на стол личное дело кандидата на должность менеджера торгового дома ЭФКО. Кустов указывает на юношу, заносчиво взирающего на нас с фотографии: «Вот, смотрите. Он считает себя великим. Такого для начала надо сажать заколачивать циферки в табличку, а руководить такого нельзя отправлять». Распечатка летит в сторону.

Подумав, Кустов придвигает ее обратно. «Хотя в определенном коллективе он будет работать нормально. Тем более что такими товарищами легко манипулировать. Профессор на таких как на пианино играет».

Поступив на работу, человек попадает под действие «программы гарантированного карьерного роста». Это означает, что решение о повышении того или иного сотрудника принимает не его непосредственный начальник (которому в общем-то невыгодно терять работника), а отдел администрирования карьерного роста. Таким образом, перспективный сотрудник в какой-то момент может перерасти собственного начальника, а это дисциплинирует обоих.

Руководитель каждого крупного подразделения ЭФКО имеет помощника по персоналу, который ведет личные дела работников. В этих карточках учитываются как производственные успехи «подследственных», так и их лояльность компании. Сотрудник должен сделать ценности ЭФКО основой своей личности. «Мы не меняем мировоззренческие установки, но мы их формируем», — поясняет Кустов. Каждый работник ЭФКО проходит ряд тестов — ему предлагают оценить ту или иную житейскую ситуацию, определить характеристики действующих в них персонажей («хороший — плохой», «активный — пассивный» и т. д.). «Мы рассматриваем, насколько человек предрасположен к принятию корпоративных норм, — кивает Кустов. — Насколько он сделал из своей жизни выводы. И насколько эти выводы совпадают с мнением руководства компании».

Свое отражение в учетных карточках находит и общественная активность работника. В ЭФКО создано 29 комитетов по направлениям деятельности, многие из которых дублируют деятельность соответствующих структурных подразделений компании: комитет по маркетинговым исследованиям вкуса майонеза, комитет по расширению кругозора, комитет по сельскому хозяйству и т. п. В каждую такую квазиструктуру входят все сотрудники, имеющие отношение к тематике комитета. На заседаниях комитетчиков каждый вправе высказать свое мнение о работе компании, внести рацпредложение, покритиковать товарища или даже начальника. Решения, которые принимают комитеты, учитываются при планировании стратегии ЭФКО.

«Единое мнение, миропонимание, единство переживаний более значимы, чем позиция официальных органов власти, — утверждает Кустов. — Мнение авторитетных личностей более значимо, чем мнение носителей определенной должности. А авторитетность людей зависит больше не от их экономического положения, а от их святости, склонности к поиску справедливости, истины, понятой и принятой всем народом».

Сотрудник, прижившийся в компании, вправе письменно известить службу персонала о своем желании идти на повышение. Структура большая (в коллективе свыше 7500 человек), вакансии открываются часто. Кандидат проходит медицинское обследование, профессиональную аттестацию и психодиагностику, после чего отправляется на подготовку в учебный центр «Лиман» в 10 км от Алексеевки. В течение месяца «студент» живет по военному распорядку: ложится в 10 вечера и встает в 6 утра, посещает интенсивный курс лекций по психологии и гуманитарным предметам и в обязательном порядке ходит в корпоративный музей скифской культуры, выполненный в виде традиционного скифского кургана с погребальной камерой.

При чем тут скифы? «Скифы — интересные ребята, — поясняет Кустов. — Чаще всего они своих вождей выбирали. Но они же выбирали телохранителей своим вождям, от которых руководитель не мог отказаться. И если телохранители решали, что вождь не справляется со своими обязанностями, они его убивали». Главе ЭФКО близок такой подход: «Если общество делегировало тебе сумасшедшие права, значит, оно должно предложить алгоритм ответственности».

[pagebreak]

«В ЭФКО методы управления иногда излишне жестоки, — говорит бывший сотрудник компании, пожелавший сохранить анонимность, — в компании царят «культ личностей» и инстинктивный страх перед начальством. С одной стороны, суровый прессинг, всё всегда под колпаком — тотальная слежка, доносы. С другой стороны, ты всегда знаешь, что и зачем ты делаешь». Заметим, что люди охотно соглашаются работать в таких условиях, хотя зарплаты в ЭФКО не выше среднего для рынка уровня.

Впрочем, для Алексеевки завод ЭФКО — фактически градообразующее предприятие. «Потеря хорошо оплачиваемого рабочего места в Алексеевке — настоящая трагедия, тем более что город небольшой, все друг друга знают, — утверждает другой собеседник Forbes, также работавший в ЭФКО. — Здесь Кустова боятся до колик. Его гнев выдерживать весьма трудно, причем человеку с любым образованием и опытом. При этом все довольны своим местом, но панически боятся «чего-то». «Мы страха перед корпоративными законами не стесняемся, — отвечает Кустов. — Вон, Путин сказал: главное — не величина санкции за нарушение, главное — неотвратимость».

Так или иначе, а за пятилетку объем продаж ЭФКО вырос с $92 млн до $280 млн в год. Сама компания оценивает свое положение в России так: 17% рынка майонезов, 7% рынка бутилированного подсолнечного масла, 18% рынка жиров и маргаринов. ЭФКО производит также кетчуп и подсолнечный шрот, небутилированное подсолнечное масло. Стоимость ЭФКО аналитики инвестиционной компании UFG оценивают в $200 млн.

Какую роль в успехах компании сыграли применяемые здесь технологии управления? «Основное преимущество ЭФКО в том, что у них очень сбалансированная структура активов, — утверждает Дмитрий Рылько, генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка. — Это ахиллесова пята ряда их конкурентов — они не могут справиться с резкими изменениями цен на сырье. А ЭФКО, обладающая серьезной сырьевой базой и широкой линейкой продуктов, может». По мнению Рылько, успех Кустова на треть определяется правильным позиционированием продукции и распределением ресурсов, на треть — «наличием команды единомышленников в топ-менеджменте» и еще на треть — системой управления.

Свою оценку экспериментам Валерия Кустова дал крупнейший в мире производитель растительного масла американская корпорация Bunge. Осенью прошлого года американцы купили 25% ЭФКО (у Кустова осталось 34%, остальное делят миноритарные акционеры). Цена сделки не разглашалась.

«Повышенное внимание, уделяемое вопросам развития управления в ЭФКО, нетипично даже по западным меркам, — признается Бен Пирси, региональный директор Bunge в Восточной Европе. — Однако мы учитывали, что качество персонала, работающего в ЭФКО, напрямую сказывается на высочайшем качестве продукции и стандартах производственных процессов».

Официально смысл сделки в следующем — Bunge принесет в ЭФКО инвестиции и западные стандарты менеджмента. Сам Кустов объясняет появление новых партнеров так: «Мы собираемся развивать компанию, но для нас важно, чтобы, если что-то произойдет, иметь возможность передать компанию в другие, проверенные руки и уйти на покой без социальных потрясений». Иными словами, лучше заранее найти достойного союзника на тот случай, если экспансия западных агрохолдингов будет продолжаться и конкурировать с ними станет невозможно.

Насколько вероятно такое развитие событий? «У меня нет маниакальности, у меня психастения — я чаще анализирую негативные сценарии, чем позитивные. Вот и все», — отвечает Кустов.

Из «Корпоративных правил» ЭФКО

• Недостаток совести компенсируется страхом.
• Придя в компанию, работник доверяет ей свою судьбу. Компания не меняет судьбу на деньги, но может поменять судьбу на судьбу.
• В компании необходим разумный уровень конфликтности.
• Каждому уровню власти присущ свой уровень созерцательности. Чем выше уровень власти, тем выше должна быть степень созерцательности.
• Перегрузка — нормальное состояние менеджеров компании, которая ведет к их личностному развитию.
• Недостаток положительных санкций не есть отрицательная санкция.