Битва за урожай

Широко разрекламированный сельскохозяйственный проект «Агрос» группы «Интеррос» представляет собой сегодня совсем не ту аграрную корпорацию полного цикла, которая задумывалась в 2001 году. Производства зерна и мяса свернуты, торговля пшеницей сокращена. Инвестиции возвращаются чрезвычайно медленно, операционная прибыль бизнеса — менее 5%. Выручка «Агроса» в 2004 году составила $260 млн, практически не изменившись по сравнению с предыдущим годом ($250 млн).

В январе 2005 года «Агрос» покинул его основатель Дмитрий Ушаков, которого коллеги называют одним из самых ценных специалистов в финансовой команде Владимира Потанина и Михаила Прохорова. Ушаков занял пост зампреда ОНЭКСИМбанка еще в‑1993 году. Однако проблемы, с которыми финансист Ушаков столкнулся на селе, оказались для него неразрешимыми.

Проект «Агрос» появился на свет вскоре после завершения триумфальной для «Интерроса» сделки с «Альфа-Групп». «Альфа» долгое время пыталась поглотить предприятия принадлежавшей «Интерросу» нефтяной компании СИДАНКО, но в итоге конфликт разрешился миром. «Альфа» заплатила за всю СИДАНКО $1,3 млрд, притом что ОНЭКСИМбанк в свое время получил эту компанию на залоговом аукционе за $350 млн. Дмитрий Ушаков, на тот момент генеральный директор «Интерроса», сыграл в организации сделки с «Альфой» не последнюю роль.

Вскоре после сделки Владимир Потанин объявил, куда пойдет заработанный миллиард. Часть суммы — в резерв, часть — на развитие основной компании холдинга «Интеррос» — «Норильского никеля» и на проекты в розничной торговле. На оставшиеся деньги олигарх обещал запустить новый «серьезный всероссийский проект».

В октябре 2001 года стало известно, что «Интеррос» решил вложить $100 млн в сельское хозяйство. Новую структуру — аграрно-промышленную корпорацию (АПК) «Агрос» —  возглавил Ушаков, который получил в ней 5% акций. Его первые заявления не оставляли сомнений: в сельском хозяйстве намечено совершить революцию.

«России повезло, что у нас нет фермеров», — заявил тогда Ушаков, добавив, что именно из-за мелких частных хозяйств в аграрном секторе Европы наблюдается застой. Европейские фермеры, мол, только и делают, что выбивают из правительств льготы, субсидии и протекции, препятствуя доступу зарубежных производителей на внутренние рынки. В России же, считал новоиспеченный глава «Агроса», есть все условия для развития крупных агропромышленных корпораций. Нужно лишь дополнить угодья и агрохозяйства мощной инфраструктурой по переработке и сбыту продукции: элеваторами, мукомольными заводами, животноводческими комплексами и мясокомбинатами. Все выглядело замечательно, причем не только в теории, но и на практике. По крайней мере на первых порах.

В интервью Forbes, которое Ушаков дал уже после ухода из «Агроса», он рассказывает, как родилась идея агропромышленного холдинга: владельцев «Интерроса» привлекла возможность удачно «структурировать сделку» по покупке «Росхлебопродукта» — федеральной корпорации, через которую импортировалось зерно по государственным программам. (За 1990-е годы через эту структуру прошло зерна на $10 млрд.)

«Росхлебопродукт» был давним партнером ОНЭКСИМбанка — входил в число его учредителей и держал там счета. Президент корпорации Леонид Чешинский занимал место в совете директоров банка. После приватизации «Росхлебопродукта» крупные пакеты акций оказались в руках самого Чешинского (16,18%) и его заместителя Александра Кудели (12,85%). В 2001 году они искали на них покупателей.

«Одно с другим совпало, и было решено сделать такой венчурный проект», — продолжает Ушаков. С учетом акций, выкупленных у Чешинского и Кудели, под управлением «Агроса» было 55% акций «Росхлебопродукта» вместе со всеми его элеваторами, мельницами, комбикормовыми заводами и птицефабриками.

Практически одновременно был оформлен переход в собственность «Агроса» гигантского свинокомплекса (140‑000 голов) «Ильиногорское» в Нижегородской области. Предприятие досталось в счет долгов, которые накопил перед ОНЭКСИМбанком прежний владелец — группа «Контракт холдинг». Совладельцы «Контракт холдинга» Борис Мызин и Михаил Докукин стали вице-президентами «Агроса».

Наконец через месяц после объявления о создании агропромышленного проекта «Интерроса» на работу в компанию был нанят Юрий Огнев, известный трейдер, до того работавший в компании «Дантон». С ним пришла целая команда профессиональных торговцев зерном, которая составила костяк менеджмента торгового дома «Росхлебопродукт», получившего в свое управление сеть элеваторов. «Трудно было отказаться от основного бизнеса «Росхлебопродукта» — зернотрейдинга, даже не попробовав его», — вспоминает Ушаков.

Спустя еще полгода «Агрос» приобрел обанкротившийся московский мясокомбинат «Бусиновский». Таким образом в компании сформировались три основных направления: зерновой бизнес, птица, мясо. Собранные активы по итогам 2002 года принесли $110 млн выручки. Внутри компании началась перестройка.

Лучше других отраслей развивалось птицеводство. Еще в конце 1990-х «Росхлебопродукт» купил несколько птицефабрик в Ставропольском и Краснодарcком краях. Ушаков объединил их в компанию «Ставропольский бройлер». По словам тогдашнего руководителя «Ставропольского бройлера» Алексея Афанасьева, реорганизация обеспечила прозрачность финансовых потоков, а главное — появилась возможность привлекать заемный капитал.

Компания прошла аудит Deloitte, одновременно начались переговоры c IFC (Международная финансовая корпорация, дочерняя организация Всемирного банка, специализирующаяся на поддержке бизнеса в развивающихся странах) о кредите на $15 млн. Одним из условий его предоставления было обязательство «Агроса» вложить в бизнес не менее $20 млн.

На привлеченные средства установили новые системы отопления и кормления, а также сменили породу птицы — с бройлеров израильского кросса (породы) Анак перешли на цыплят кросса Кобб (выведен американской корпорацией Tyson Foods) и Росс (от шотландской Aviagen). Целью мероприятий, по словам Афанасьева, было добиться, чтобы мясо «Ставропольского бройлера» могло конкурировать с «ножками Буша» — рано или поздно Россия должна вступить в ВТО, и тогда будут сняты все препятствия для импорта курятины.

Насколько удалось снизить себестоимость выращивания цыплят, «Агрос» не поясняет. Но на производстве принятые меры сказались положительно. Если в 2003 году «Ставропольский бройлер» произвел 20‑000 т мяса птицы, то в 2004 году — 28‑000 т, а план на 2005 год — 40‑000 т. Неплохие показатели, особенно если сравнивать их с результатами работы «Агроса» на других фронтах.

В земледелии «Агрос» также пытался идти в ногу со временем. Запустили три проекта — в Воронежской области, Ставропольском крае и Кабардино-Балкарии. Последний предусматривал выращивание кукурузы и производство из нее крахмала, но реализован не был. Воронежский и ставропольский проекты получили развитие. Посмотрим, что из этого вышло.

К концу 2002 года компания «Агросхлебопродукт-Воронеж», как рассказал ее бывший высокопоставленный сотрудник, включала в себя пять филиалов (бывших колхозов и совхозов) в Воронежской области и одно хозяйство в Курской области. «Агрос» принял решение развивать здесь производство ячменя. В Курской области выращивали семена, а в Воронежской — товарный ячмень. В 2003 году выручка компании составила около $5 млн.

Объем инвестиций «Агроса» в этот проект оценивается в $10 млн. Деньги пошли в основном на оформление прав на землю: с крестьянами, владельцами паев, заключались краткосрочные арендные договоры. Механизм работал просто. «Приходили к директору совхоза, который там как помещик, — рассказывает очевидец, — договаривались, что он формально остается главой хозяйства, но бюджет, планирование и контроль переходят к «Агросу». Затем брали в аренду паи у крестьян, которые безропотно делали то, что говорил директор».

Бизнес между тем начал давать сбои. Для управления земледельческими проектами «Агрос» создал громоздкую структуру. Были организованы управляющая компания в Москве и управляющая структура в Воронеже. И там, и там работали агрономы, агрохимики (для подстраховки) и другие специалисты. Под предлогом борьбы с воровством все решения требовалось согласовывать с центром. «Топливный насос на тракторе поменять — пиши документ в Москву. У меня был специальный помощник, который сидел в Москве и только собирал визы. Эта управленческая вертикаль убивала доходность», — рассказывает бывший менеджер воронежского предприятия.

Борьба с хищениями сельхозпродукции вылилась в еще одну заметную статью расходов: на местах организовали специальный ЧОП, сотрудники которого периодически патрулировали поля на служебных «Нивах».

Наконец возникли юридические сложности. «Агрос» не смог полностью переоформить краткосрочные договоры аренды крестьянских паев на 15-летние, и, как говорит источник Forbes, два из пяти воронежских филиалов-колхозов фактически вышли из подчинения.

Результат: интерес «Агроса» к земле постепенно угас. В Воронеже прошли сокращения в управленческих и сбытовых подразделениях. А в конце 2004 года ЗАО «АПК Агрос» опубликовало сообщение о продаже компаний «Агросхлебопродукт-Воронеж» и «АгРосХлебопродукт» (Ставропольский край).

Сходным образом закончились и эксперименты в животноводстве. Одно из первых приобретений «Агроса» — свиноводческий комбинат «Ильиногорское» — первым же было и продано. «Экологические проблемы не лечились, — рассказывает Ушаков. — Это огромное количество свиней в одном месте, навоз от них…». Комбинат продали группе «Планета» (пищевой холдинг, принадлежащий акционерам «Сибнефти»). По словам Ушакова, сумма сделки равнялась примерно годовому обороту комбината (около $20 млн). Если так, то доходность сделки для «Агроса» составила более 30%.

А вот попытка поглотить смоленскую компанию «Смолмясо» (пять свиноводческих комплексов на 50 000 голов) закончилась неудачей. Натолкнувшись на сопротивление холдинга «Русагрокапитал», владевшего 41% акций «Смолмяса», «Агроc» втянулся в корпоративную войну. Суды принимали взаимоисключающие решения, проводилось по нескольку альтернативных собраний акционеров. В итоге «Агрос» смирился с поражением и обменял свою долю в «Смолмяcе» на пакет акций Смоленского комбината хлебопродуктов.

Безрезультатно закончились и попытки получить контроль над Таганским мясокомбинатом (контролирует 5–7% московского мясного рынка). Здесь Ушаков столкнулся с упорным сопротивлением менеджмента самого предприятия. Но в отличие от Смоленска в Москве корпоративная война перешла в горячую стадию — здание мясокомбината брали штурмом, директор однажды оказался в заложниках.

И все же «Агросу» пришлось уступить. Покупка компанией 58% акций комбината была признана незаконной, ценные бумаги возвращены менеджменту. Единственное утешение: расходы, связанные с судебными и прочими издержками, удалось взыскать с инвестиционной компании Halic Investments, которая готовила сделку с акциями непокорного мясокомбината.

Провал операции не прошел бесследно для ее руководителей. Проекты поглощений в «Агросе» курировал Борис Мызин — один из бывших совладельцев комбината «Ильиногорский». После нескольких неудач Мызину пришлось уйти. «Мы [с Ушаковым] плохо расстались и уже год не общаемся», — сказал Борис Мызин Forbes, не вдаваясь в детали размолвки.

Вместо Мызина был призван Дмитрий Маслов, давний знакомый Ушакова, с которым они вместе работали еще в СИДАНКО. Он должен был минимизировать убытки, связанные со свертыванием мясного бизнеса, а главное — выстроить стратегию развития всей группы «Агрос». Его первые шаги вызвали уважение даже у оппонентов. «Грамотно разрулил, — вспоминает Яков Шляпочник, бывший гендиректор «Русагрокапитала». — Сделка [по «Смолмясу»] была хорошо структурирована, переговоры заняли меньше месяца».

Что же касается стратегии, то в начале 2003 года «Агрос» наконец определился, какое место и почему он хочет занимать на рынке. Направление указали Владимир Потанин и Михаил Прохоров. «Первое, чего они захотели, — гарантий, что они не останутся навсегда единственными инвесторами в этот бизнес», — рассказал Дмитрий Маслов в интервью Forbes. Было решено, что конечной целью «Агроса» является вывод акций на биржу. Для этого компания должна была стать достаточно крупной и иметь заметную долю на рынках, понятных будущим инвесторам. В качестве ориентира приняли годовой оборот в $500 млн.

Новая стратегия была окончательно утверждена в феврале 2004 года. Все, что не связано с производством готовых продуктов питания, было признано непрофильными активами. Узкой специализацией «Агроса» были определены: макароны, птица и замороженные продукты. В итоге в 2004 году доля профильных видов деятельности в бизнесе «Агроса» возросла до 60% против 30% в 2003 году.

«Агрос» принял решение закрыть торговлю зерном. Весной 2004 года уволился глава зернового направления Юрий Огнев, с ним ушла и команда трейдеров. Этот вид бизнеса никак не вязался с будущим выходом на биржу. «Вы можете назвать хоть одну крупную трейдинговую компанию, акции которой котируются на рынке?» — задает риторический вопрос  Маслов в ответ на просьбу объяснить, почему «Агрос» заморозил некогда основной бизнес «Росхлебопродукта».

Оставшаяся инфраструктура «Росхлебопродукта» — десять элеваторов — была передана в качестве взноса в уставный капитал «Русской элеваторной компании», СП с французской Louis Dreyfus. Французы внесли два элеватора. Доли в СП установлены равными, и разницу Louis Dreyfus заплатила деньгами (более $20 млн). Ушаков признает, что это по сути был первый шаг к продаже зернового бизнеса.

Тем временем «Агрос» развернул активность на противоположном конце зерновой цепочки — стал скупать производителей готовой продукции, макаронные фабрики. На сегодня их у компании три — «Экстра М» (Москва), «1-я Петербургская макаронная фабрика» и САОМИ (Смоленск). Суммарный годовой оборот — около $40 млн, на скупку была потрачена примерно такая же сумма.

Макаронный бизнес оказался чрезвычайно прибыльным после финансового кризиса 1998 года. Импорт тогда резко упал, потребителю нужны были недорогие отечественные продукты. Та же фабрика «Экстра М» продала в 1999 году макарон на $14 млн, получив $4,5 млн чистой прибыли. Затем ситуация изменилась — стала возвращаться импортная продукция. К тому же благоприятная конъюнктура 1999-го привлекла на рынок новых игроков, что усилило конкуренцию. Объем продаж «Экстра М» в 2001 году составил $24 млн, однако прибыль сократилась до $2,2 млн. А в 2003-м, в год покупки фабрики «Агросом», «Экстра М» вовсе показала убыток в $900‑000.

Дмитрий Маслов тем не менее считает приобретение макаронных фабрик верным шагом. «Рынок стабильный, потихоньку растет», — уверяет он. «Агрос» сейчас объединяет три своих макаронных производства в единую структуру. Создается общая для всех сеть сбыта, централизуется закупка муки. Разработана федеральная (довольно смелая для макаронных изделий) торговая марка — «Ты и Я». Макароны под этим названием выпускаются сейчас на фабрике «Экстра М», началось размещение заказов на их производство у сторонних производителей.

Бусиновский мясокомбинат тоже перестраивается под новую концепцию. В начале 2003 года на нем было восстановлено производство замороженных полуфабрикатов (например, пельменей «Боярин Мясоедов»), и сегодня «Агрос» контролирует около 8% этого рынка. В конце 2003 года запущен проект «Настоящая вода» — на мясокомбинате теперь разливают питьевую воду для кулеров в офисах.

На фоне этой почти идиллической картины Ушаков объявил об уходе. Компанию возглавил Дмитрий Потапенко, один из топ-менеджеров «Интерроса».

Версию о том, что Ушаков ушел из-за недовольства акционеров «Интерроса», бывший глава «Агроса» отрицает, утверждая, что просто «не собирался всю жизнь потратить на сельское хозяйство». О планах на будущее 39-летний финансист говорит уклончиво: «Я для себя принял решение, что хочу какое-то время пофилософствовать, подумать о смысле жизни».

Ну, а что он думает теперь о своих прежних заявлениях, будто бы фермеров вот-вот сметут аграрные гиганты? Похоже, его мнение изменилось. «Нет никого, кто мог бы эксплуатировать человека сильнее, чем он сам. Только сам человек может заставить себя работать 16‑часов в сутки. Мы не можем, — рассуждает Ушаков о мотивации крестьян. — Я не знаю, как это лечится».