Гендиректор завода General Motors в Тольятти Джон Милонас ведет войну с российским качеством. Превращение «Нивы» в иномарку оказалось нелегким делом
Такой миссии, какая выпала Джону Милонасу, топ-менеджерам General Motors выполнять еще не доводилось. GM взялся наладить в Тольятти производство отечественного внедорожника ВАЗ 2123 «Нива» и продавать его на экспорт. Немыслимая задача — произвести автомобиль западного качества на российском конвейере и по российскому дизайну. Какую стратегию выбрал Милонас, чтобы ее решить? «Такую, как и везде, где производятся автомобили, — говорит гендиректор СП «GM-АвтоВАЗ» в интервью Forbes, — хорошее обучение, качественные комплектующие, необходимое оборудование и жесткий надзор».
Боссы GM не случайно доверили важный участок работы именно Милонасу, 58-летнему технократу с тремя английскими образованиями. Джон Милонас работает на General Motors уже 26 лет, начинал простым сборщиком на конвейере. Впоследствии отвечал за строительство нескольких заводов GM в Европе, организовывал производство в Индии и Южной Африке. Тольятти — его девятый большой проект.
В начале 2001 года GM подписал документы о создании СП «GM-АвтоВАЗ». Объем инвестиций — $338 млн — до сих пор остается самым крупным в отечественном автопроме. 23 сентября 2002 года с конвейера должна была сойти первая «Шевроле Нива». Хотели как лучше: пригласили на церемонию добрый десяток телеканалов и самарского губернатора Константина Титова. Получилось как всегда: на глазах миллионов телезрителей Титов не сумел закрыть дверь новенькой «Шевроле Нивы». Милонас не мог с этим смириться — ведь на автомобиле стоял логотип Chevrolet. Борьбу за качество комплектующих и сборки Милонас объявил своей главной целью.
Рабочая гарантия
Покупатели в оценках безжалостны. Год назад из их претензий к «Шевроле Ниве» был составлен рейтинг. Лидировал в черном списке дефект двигателя, из-за которого при сбросе газа мотор глохнет. Далее следовали нарекания на вибрацию зеркал и комплектацию машины, плохо закрывающиеся двери, скрип сидений, шумы в трансмиссии. Плюс вечный набор вазовских неполадок с электроникой вроде замыканий и пропадания контактов. В общем, все было плохо.
Милонас принял вызов, начав внедрять в Тольятти широко распространившуюся в 1980-х с подачи Toyota систему экстренной остановки конвейера, которая называется «Андон» — «просьба о помощи» по-японски.
На всех участках конвейера СП «GM-АвтоВАЗ» развесили схемы, наглядно изображающие каждую операцию. Тут же пособия с предельно понятными объяснениями: «Возьмите правую панель облицовки. Убедитесь, что это правая панель...» Рядом начерчена траектория движения рабочего во время монтажа панели. Примитивизм обоснован. «Когда у тебя на конвейере 1000 человек, не все достаточно опытны», — поясняет Милонас.
Рабочие на конвейере, заметив дефект, дергают за желтый шнурок, от чего на весь конвейер раздается мелодия — одна из пяти, по числу участков. По музыке узнают, где произошел сбой. Для участка сборки шасси, к примеру, выбрали композицию «В траве сидел кузнечик». Едва заслышав ее, бригадир должен быстро заняться решением проблемы, пока машина движется по конвейеру. Если проблема серьезная, рабочий останавливает конвейер.
Милонас не считает такой метод воспитания унизительным. Цель не в том, чтобы наказать нарушителя, а чтобы не пропустить брак дальше по конвейеру, где из-за него могут возникнуть новые проблемы. Рабочие поначалу отнеслись к нововведению не всерьез и дергали за веревку «для эксперимента». Однако после того, как уволили парня, остановившего конвейер «ради своей девушки», экспериментировать с «Андоном» перестали.
Каждый работающий на конвейере должен соблюдать принцип «5 S». В переводе на русский — порядок, чистота, самодисциплина, постоянная уборка, соблюдение принципов. Рабочие выходят на смену в белых рубашках, а если холодно, могут надеть сверху синий свитер. Пряжку ремня и часы прячут под специальными накладками, чтобы не поцарапать краску на автомобиле. Кстати, все сотрудники СП, включая самого гендиректора, а также поставщики комплектующих по три недели отработали на конвейере.
Всем рабочим прививают менталитет лидера команды. Раз в месяц каждый имеет шанс проявить себя — его назначают главным на участке. По словам Милонаса, это эффективно: «Он рассказывает нам, в чем проблема. Он говорит: вот что я сделал. Извините, что неправильно. У меня были плохие инструменты…»
Менеджмент к словам рабочих прислушивается. Если виноват инструмент, меняют инструмент. Вечную проблему всех «Жигулей» — слабо затянутые болты — Милонас, к примеру, решил при помощи максимальной механизации процесса, закупив машины стоимостью $500 000. Когда такая машина затягивает болт в соответствии со стандартом, она ставит на металле звездочку. Если звездочки нет — это знак инспектору, что болт недокручен. Если рабочий использует ручной гайковерт, он помечает хорошо закрученный болт специальной краской.
После сборки каждый автомобиль проходит обкатку и дождевальную камеру, где обстреливается водой для проверки герметичности кузова. Далее рабочий, изображающий покупателя, заводит автомобиль, проверяет работу электронных систем, настройки сидений и руля. Потом машина проезжает по полосе препятствий для выявления дребезжания и вибраций. Если все нормально, автомобиль уходит на дилерскую площадку, иначе — в ремонтный цех. Если на двух машинах обнаружат в течение дня один и тот же недостаток, конвейер остановят и созовут совещание.
Милонас серьезно озабочен качеством комплектующих. Ради улучшения сборки он пошел на уменьшение их общего количества. «Мы собираем машину из 2100 компонентов, — рассказывает Милонас. — Но каждый из них представляет собой собранный агрегат. В коробке передач 261 деталь, но для нас это одна деталь, поскольку мы покупаем коробку в сборе… Обучение поставщиков комплектующих — дорогое удовольствие. Но мы обязаны это делать».
Для обучения персонала СП, работающего с поставщиками, GM направил в Тольятти целый отряд из 30 специалистов. Теперь команда СП сама ездит от одного поставщика к другому, рассказывая и показывая, как настраивать инструменты, как тестировать комплектующие. Работа эта нелегкая.
Поставщики привыкли к неразборчивости «АвтоВАЗа», который теперь сам стал поставщиком СП. Детали, которые поставляют вазовцы, поначалу выбраковывались целыми партиями. Из-за этого Милонас даже ссорился с главой «АвтоВАЗа» Владимиром Каданниковым. Вообще, автозаводцы ревниво относятся к успехам СП, и Милонасу приходится это учитывать. Однажды он отказался от закупки 4000 вазовских пробок для горловины топливного бака по 158 рублей, но предназначенные им на замену канадские вовремя не пришли, и пришлось их все-таки покупать на «АвтоВАЗе» — уже по 163,8 рубля. Соответствующее письмо с завода Милонас поместил в рамочку и повесил в приемной.
Как рассказывают сотрудники СП, вазовцы поначалу присылали возвращенные бракованные детали в следующих партиях. Тогда их стали красить специальной краской или приводить в полную негодность. Сейчас автовазовцы меняют брак без пререканий. На пользу поставщикам пошел и их собственный опыт работы на конвейере. Менеджер по развитию СП Наталья Крамаренко привела пример: после того как поставщикам покрытия для пола багажника пришлось самим подрезать коврики, чтобы втиснуть их на место, они перестали присылать брак.
Планы на завтра
Полтора года работы над качеством «Шевроле Нивы» принесли плоды. В конструкцию ВАЗ 2123 к настоящему времени внесено 1200 доработок. «Шевроле Нива» получила опции, ранее почти не применявшиеся на серийных российских машинах, — такие как гидроусилитель руля, подогрев сидений.
«Это уже не русская машина, это иномарка. Ждем, когда поставят опелевский движок и японскую коробку. Тогда все старые нивовские проблемы исчезнут», — делится впечатлениями о «Шевроле Ниве» Валерий Барабанов, мастер московского автосервиса на ВВЦ. Барабанов ремонтирует «Нивы» уже 15 лет, и даже такая сдержанная оценка в его устах звучит как комплимент.
Борьба за качество привела к недовыполнению первоначально заявленных производственных планов. Джон Милонас уже решился на сокращение плана производства машин в 2004 году с 60 000 до 55 000, хотя это означает снижение планируемых доходов от продаж примерно на $40 млн.
Сам гендиректор, правда, объясняет сокращение плана необходимостью поставить на конвейер осенью этого года экспортного варианта «Шевроле Нивы» и новой машины — аналога Opel Astra.
Предстоящий в 2004 году экспорт «Шевроле Нивы» в Восточную Европу, Азию и Латинскую Америку говорит о стремлении GM встроить российский автопром в мировую автоиндустрию. Собственно, возможность продавать продукцию СП на внешних рынках стала решающим аргументом для руководства GM при подписании соглашения с «АвтоВАЗом». Экспортную «Ниву» оснастят двигателем Opel, коробкой передач Aisin, которая ставится на внедорожники Suzuki, импортными подушками безопасности и т. д.
На петербургском автошоу в 2003 году, где впервые экспонировалась экспортная «Шевроле Нива», уже не было казусов вроде незакрывающейся двери. Но недостатки нашлись. Привод новой трансмиссии оказался короче прежнего, вазовского, и конструкторы придвинули блок переключения передач почти вплотную к панели приборов. Из-за этого при включенных 1-й, 3-й и 5-й передачах пепельница не открывается. А стоить такая машина в России будет не меньше 13 000 евро, приближаясь по цене к внедорожнику Kia Sportage — хотя и собирающемуся в Калининграде, но корейскому.
Пока неизвестно, удастся ли успешно продавать машины в России по такой цене. Впрочем, GM сейчас может себе позволить потери на «Ниве». Они затеряются в финансовых потоках компании, которая в 2003 году получила выручку в размере более $185 млрд. Главная задача для GM сейчас не заработать, а закрепиться на российском рынке, не допустив провалов вроде сборки Chevrolet Blazer в Елабуге. Производственные проекты просто должны работать. С этим Милонас как будто справляется.