Спасение БигМака

Любой шаг работника ресторана McDonald’s регламентирован корпоративным «руководством к действию». Этот свод правил устанавливает, сколько гамбургеров должно получаться из одного фунта говядины (10), сколько времени нужно поджаривать булочку в тостере (17 секунд) и сколько чистящего средства необходимо при мытье шейкера для коктейлей (1 пакетик на 2,5 галлона воды).

Лишь одно не предусмотрено корпоративным «уставом» — что происходит со всеми этими идеально единообразными котлетами и булочками по ту сторону прилавка. Впрочем, еще пару лет назад руководители сети, объем продаж которой начиная с 1998 года ежегодно увеличивался на 4,3%, не очень переживали из-за немногочисленных жалоб клиентов.

В McDonald’s долго не замечали, что жалобы эти раздаются все чаще, а тон их становится все резче. А когда в компании наконец спохватились, было уже поздно. Манипуляции с рецептурой (например, с составом соуса для Биг Мака) дали McDonald’s грошовую экономию, но отвратили от сети преданных поклонников Биг Мака. Положение усугублялось тем, что компания расширяла свою сеть слишком быстро, и новые рестораны «отъедали» долю у своих же заведений. Реклама McDonald’s выглядела старомодно: слоган «Нам нравится видеть ваши улыбки» отдавал детским сюсюканьем. И хотя общие объемы продаж компании росли, средняя годовая выручка ресторанов, входящих в сеть, снизилась за период с 1995-го по 2002 год на 12% — до $1,6 млн. В том же 2002 году McDonald’s установил печальный рекорд: в четвертом квартале компания впервые с 1965 года, когда она стала публичной, понесла убытки — их размер составил $344 млн.

Когда появились первые признаки опасности, грозящей развалом всей мировой сети McDonald’s — а это 31 000 заведений, совет директоров деликатно отставил главу компании Джека М. Гринберга и в декабре 2002 года назначил на его место 60-летнего Джеймса Р. Канталупо, бывшего шефа международного отдела. Канталупо поступил на работу в юридический отдел McDonald’s еще в 1974 году и 20 лет занимался производством. «Я взял себе за правило не уходить из ресторана, не побеседовав с кем-либо из посетителей», — говорит Канталупо.
При новом боссе, который увлечен методами количественной оценки запросов потребителей, компании удалось совершить стремительный и масштабный прорыв. В 2003 году McDonald’s ежедневно посещали 47 млн человек — на 1 млн больше соответствующего показателя 2002 года. А объем чистой прибыли увеличился на 65%, составив $1,5 млрд.

Возглавив McDonald’s, Канталупо на одном из первых же совещаний четко обозначил приоритеты. В первую очередь нужно выправить ситуацию с ресторанами McDonald’s, отодвинув на второй план решение проблем сетей фаст-фуда, торгующих пиццей, цыплятами и блюдами мексиканской кухни, — все они в свое время были приобретены  Гринбергом для ускорения роста. Канталупо сократил число вводимых в эксплуатацию новых ресторанов с 1250 в 2002 году до 500 в 2003-м, чтобы уже действующим заведениям дать больше возможностей. Обращаясь к руководящему составу компании, он сказал: «Если вам интересно, ради чего все это затевается, то скажу с предельной ясностью — ради клиентов».

Годом раньше Майкл Робертс, отвечавший в McDonald’s за операции на рынке США, уже пытался убедить Гринберга в необходимости обратной связи с покупателями. Но Гринберга больше увлекала собственная идея создания информационной сети, благодаря которой данные о продажах всех 31 000 ресторанов в режиме реального времени поступали бы в штаб-квартиру. Этот проект, получивший название Project Innovate, оценивался в $1 млрд. Но в условиях, когда клиенты были недовольны плохой пищей, медленным и грубым обслуживанием и замызганными ресторанами, нужна была совсем другая информация. Кстати, McDonald’s впоследствии отказался от реализации проекта Innovate.

В ноябре 2001 года Робертс предложил печатать на бумажных стаканчиках для газировки бесплатный телефон горячей линии для клиентов и направлять в рестораны под видом покупателей инспекторов, которые будут составлять анонимные отчеты об уровне сервиса, используя жесткую систему оценок по баллам. Взяв на вооружение эти рекомендации, Канталупо приступил к делу. В начале 2003 года он начал работу над «Мак-манифестом», который назвал «План победы». Этот план, подсвеченный софитами, висит сейчас у входа в кабинет главы McDonald’s.

План предусматривает очевидное: вкусную еду и быстрое обслуживание в чистой и приятной обстановке. Канталупо взял идею Робертса о засылке в рестораны «покупателей-шпионов», но сделал полученную информацию доступной для управляющих сетями (держателей франшизы). «Шпионы» из сторонних исследовательских фирм выставляют в специальных контрольных таблицах баллы, оценивая быстроту обслуживания, температуру пищи, ее вид и вкус, а также чистоту прилавка, столов и даже улыбки продавцов. Результаты за полгода и год вывешиваются на внутреннем сайте компании, и франчайзи имеют возможность сравнить свои достижения со среднестатистическими показателями.

Теперь, уверяет Ирвин С. Крюгер, у которого франшиза на семь ресторанов в Нью-Йорке, управляющие могут сосредоточиться на решении «вечных» проблем вроде плотности котлет и игнорировать отдельные случаи выявленных недостатков, например, неубранный туалет. «Люди знают, что конкретно мы оцениваем, и это помогает нам обратить их внимание на те или иные проблемы», — говорит шеф маркетинговой службы McDonald’s М.Ларри Лайт, которого Канталупо пригласил в компанию в конце 2002 года.

Кроме того, Канталупо отрядил на помощь держателям франшизы 900 специалистов. Они посещают рестораны, отлаживают производственный процесс, а также проводят однодневные семинары, в ходе которых корпоративные кухонные «гуру» делятся советами, например, рассказывают, как правильно расставить персонал, чтобы сократить среднее время обслуживания на несколько секунд.

Исследование, проведенное среди постоянных клиентов, выявило тревожный для компании факт: многие обедают в McDonald’s только потому, что у них нет выбора. Впервые за 15 лет социологических исследований, проводимых компанией, людей, которым не нравится брэнд McDonald’s, оказалось больше, чем приверженцев этой марки. «Угадайте, что произойдет, если наш конкурент откроет поблизости такой же удобный ресторан со сравнимыми ценами? — риторически вопрошает Лайт. — А ведь пока мы лихорадочно открывали всё новые рестораны, ответ на этот вопрос был для нас неочевиден».

Канталупо вернул шеф-поваров McDonald’s к печам, прикомандировав к ним Фреда Тернера, стоявшего у истоков компании. Они восстановили прежний рецепт соуса к Биг Маку и изменили содержание соли и перца в котлетах. Кроме того, Канталупо не нравился вкус булочек. В американских ресторанах в начале 1990-х булочки перестали поджаривать в тостерах и стали разогревать в микроволновках, отчего у них исчез характерный карамельный аромат. Сам Канталупо, ведавший тогда международными операциями McDonald’s, отказался переходить на микроволновки, и в результате Биг Мак, приготовленный где-нибудь в Дубае, гораздо больше напоминал вкусом те сэндвичи, которые жарили на кухне у Фреда Тернера в 1960-х.  В 1998 году в Америке вернулись к тостерам, но именно Канталупо изменил рецептуру булочек, усилив карамельный аромат, и увеличил время их обжаривания в тостере на шесть секунд. «Я считаю, что еда в наших ресторанах стала значительно вкуснее», — говорит Канталупо.

Компании удалось сократить и время обслуживания автомобилистов. Две трети объема продаж McDonald’s в США — а это $13,2 млрд — приходится на автомобилистов, покупающих еду, не выходя из машины. Сокращение времени их обслуживания всего на шесть секунд — со 163 секунд до 157 — увеличило общий объем продаж компании на целый процентный пункт. Как утверждает журнал QSRMagazine, именно такого прироста продаж добился McDonald’s в прошлом году. Цифра впечатляет, но можно обслуживать клиентов еще быстрее. Компания Wendy’s — конкурент McDonald’s на рынке фаст-фуда — делает это в среднем за 116 секунд.

Роберт Маршалл, отвечающий в McDonald’s за «скоростной режим» автомобильных закусочных, ведет войну сразу на нескольких фронтах. Главная идея — обеспечить «защиту от дурака». На стендах с меню, выставляемых на улице, теперь больше картинок и меньше слов. Заказ клиента дублируется на дисплее, чтобы избежать путаницы. Самые популярные сэндвичи, например Big N’Tasty, теперь упаковывают в коробки, а не в пакеты, экономя несколько секунд. Цвет коробки соответствует определенному виду сэндвичей, и это тоже позволяет обслуживать клиентов быстрее и аккуратнее. Если у окошечка закусочной собирается очередь, кто-то из официантов выходит на улицу с карманным компьютером и идет вдоль очереди, собирая заказы.

Потребовал обновления и маркетинг. Проведя собственное исследование и проанализировав полученные данные, Лайт обнаружил, что брэнд McDonald’s привлекает маленьких детей, но вызывает отторжение у тинейджеров и молодых людей.
Разработку новой рекламной кампании McDonald’s поручил малоизвестному германскому агентству Heye & Partner, которым владеет давний рекламный партнер сети Omnicom. Немцы предложили эмоционально окрашенный слоган I’m lovin’ it. К участию в рекламной кампании привлекли любимца тинейджеров певца Джастина Тимберлейка, а по телевидению стали крутить «рискованные» ролики: в одном из них молодой парень слизывает мороженое с плеча девушки в бикини. «Возможно, вам не захочется, чтобы ваша дочка разгуливала в подобном наряде, но вообще-то это круто», — уверяет Ларри Лайт.

Всякая успешная компания легко может расслабиться и забыть о потребителях. Но при Джеймсе Канталупо, который одержим статистикой, компания McDonald’s уже не повторит этой ошибки.