Перед тем как стать собственником бизнеса, я семь лет работала наемным менеджером в IT-компаниях. Сначала во французской FIT, где прошла путь от офис-менеджера до исполнительного директора, потом в крупнейшей российской консалтинговой компании IBS. Там я возглавляла отделение торговых систем. В то время все решения для автоматизации ритейла были универсальными: и для бензоколонок, и для продуктовых сетей, и для магазинов одежды. Эта универсальность не позволяла учитывать специфику ведения бизнеса, а системы становились все более сложными и дорогими. Однако и гипермаркет, и бутик (и то и другое является ритейлом) выстраивают свои бизнес-процессы совершенно по-разному. Мне казалось, что развивать IT-системы для различных направлений ритейла нужно иначе. Я начала изучать зарубежный опыт и убедилась: там программные продукты «обо всем и для всех» не приживались.
Тогда я и решила создать компанию, которая специализировалась бы на автоматизации одного сегмента ритейла — модного бизнеса, fashion-индустрии. Такой узкой специализации не было ни у кого в России. Коллеги по IT-рынку уверяли, что в нашей стране этот маркетинговый прием неприменим, и предвещали мне скорый провал. Но я хотела заниматься тем, во что верила. И знала, что добьюсь результата.
Первым в меня поверил муж Александр. Загоревшись моей идеей, он ушел из известной торговой компании, где работал ведущим разработчиком. У нас были свои небольшие сбережения, но мы не хотели рисковать всем и решили привлечь инвестора. Алексей Ананьин, владелец IT-компании Borlas, не побоявшись рискнуть и вложить свой капитал в эту идею, стал одним из акционеров. Компанию мы назвали Borlas Retail. Первые полгода мы сидели в офисе Borlas, у нас были общие бухгалтерия, секретари. Потом переехали в свой офис, разделили все службы. Инвестиции вернули через три года.
Никакой очереди из клиентов поначалу, естественно, не было. Я, будучи владельцем и генеральным директором, как простой сейл ездила с папками по магазинам, рассылала факсы. Непросто шло и формирование команды. Трудно было набрать в стартап настоящих профессионалов. Некоторых сотрудников, которые, как я была уверена, мне необходимы, уговаривала и ждала по два-три года.
Первые три года работа была на износ. Я, откровенно говоря, очень переживала. Но в результате все сложилось. Мы довели до ума свои программные продукты — кассовую программу PosX и систему управления торговым бизнесом TradeX, и по качеству этих разработок сильно оторвались от конкурентов. Как раз в это время рынок созрел для нишевых решений. Клиенты стали искать программы, заточенные под определенный сегмент ритейла. Я поняла, что наша компания состоялась и успешна, когда западные глобальные сети начали выбирать нас в качестве локального партнера для проектов автоматизации своих магазинов. Обычно иностранцы приходят в Россию с собственными IT-системами, российские аналоги отметают сразу.
Сейчас в Borlas Retail работает более 50 человек. Оборот компании в 2010 году вырос на 30% и составил $5 млн. За девять лет работы мы автоматизировали 5000 магазинов. Это и отдельные торговые точки, и глобальные сети, всем известные бренды: Bosco di Ciliegi, Marks & Spencer, GAP, Chanel, Christian Dior, «Кира Пластинина», Salamander, Benetton и многие другие. Сейчас мы выводим на рынок новые решения, например в сфере бизнес-аналитики. Я бы охарактеризовала свой бизнес как маленький, но мобильный. Мы не стремимся обтачивать клиента под свои процедуры, наша задача — подстроиться под него, создать ему лучшие условия для работы.
Думаю, мне все-таки удалось, вопреки мрачным прогнозам некоторых коллег, добиться успеха по нескольким причинам. Во-первых, мы предугадываем тенденции развития ритейла. Предугадываем, потому что приходим к клиентам не просто «продать-внедрить», а изучить их бизнес и усовершенствовать его. Мои сотрудники знают не только информационные технологии, но и технологии торговли, а это дорогого стоит. Клиенты видят, насколько эффективнее, быстрее, сильнее становится их бизнес. Наши IT-системы делают торговый бизнес прозрачным для менеджеров и владельцев, позволяют им оперативно контролировать ход дел: от объема продаж и оценки маркетинговых акций до наличия товара на полках магазинов и ситуации с новыми поставками.
Во-вторых, с момента создания компании мы были ориентированы на долгосрочное сотрудничество с клиентами. За девять лет многие клиенты Borlas Retail выросли от одного магазина до сети в несколько сотен торговых точек. Стратегия долгосрочного партнерства позволила нам быстро расти до 2008 года и без особых сложностей пережить кризис. Пусть с падением оборотов, но наши клиенты работали и в это непростое время, а значит, много работы было и у нас: IT-поддержка нужна ритейлу всегда. Помимо знаний и логических расчетов в бизнесе важна и интуиция. Мне она всегда помогает.
Конечно, последние два года оказались не самыми легкими в нашей жизни. По себе могу сказать, что потребовалось больше усилий и больше внимания к клиентам и коллегам. Но я не отделяю себя от коллектива — в кризис значительно выросла эмоциональная и рабочая нагрузка на всех нас. Стал интенсивнее и сложнее процесс продаж. Решения о старте IT-проектов клиенты прорабатывали глубже, стараясь оценить их отдачу. Меньше внимания уделяли имиджевой составляющей (бренду и «раскрученности» дорогой системы), больше — соотношению цены и качества. Для нас это была хорошая проверка. Мы убедились в том, что обладаем сбалансированным, востребованным портфелем продуктов, оптимальной структурой и, самое главное, отличной командой профессионалов. Даже не так — командой единомышленников. Более того, после кризиса понимаю, что бизнес выстроен хорошо и можно заняться чем-то еще. Осталось только выбрать подходящую нишу. Однажды я уже сделала правильный выбор.
Записала Елена Костюк