Екатерина Санникова работает в Дойче Банке более 10 лет и с 2013 года руководит «Технологическим центром Дойче Банка» в Москве и Санкт-Петербурге. Почти из 900 ее подчиненных более 700 — мужчины. О том, как руководить таким коллективом в российских условиях, будучи женой и матерью двоих детей, она рассказала Forbes Woman.
Гендерные «войны»?
В «Технологическом центре Дойче Банка» в России пропорция мужчин и женщин среди сотрудников примерно 85% к 15%, но теперь мы нанимаем больше женщин. Частично это связано с осознанным желанием улучшить систему гендерного равенства и гендерного распределения обязанностей, другая причина — новые условия на рынке выпускников вузов. Мои ровесницы, получавшие IT-образование в конце 1990-х, реже шли работать по профессии, больше выбирали смежные специальности — экономику, финансы. Нынешние выпускницы технических факультетов идут работать в IT.
Для меня нет большого различия между сотрудниками-мужчинами и сотрудниками-женщинами, если мы говорим про IT, потому что женщины в IT все-таки отличаются от женщин из других, менее «мужских», отраслей. Для IT-специалиста не так уж важно, кто перед ним, мужчина или женщина, после того как становится понятно, профессионал перед тобой или нет. Мне кажется, если у IT-сотрудника любого пола спросить, во что был одет сидящий рядом коллега, он вам не даст ответа. Зато подробно расскажет, над чем он сейчас работает и что они в последний раз обсуждали.
В IT есть специальности, к которым женщины более склонны. Например, на таких направлениях, как гарантия качества, функциональное тестирование, проектное руководство, женщин существенно больше в процентном отношении, чем, скажем, в разработке или архитектуре.
Считается, что женщины обладают более развитой интуицией. На мой взгляд, женщины больше прислушиваются к внутреннему голосу, обращают внимание на сигналы из подсознания, которые еще не оформились в осознанные риски или, наоборот, в подтвержденные собранными фактами потенциальные новые возможности.
В силу своей природы женщины также более консервативны. У нас включается функция «длительное планирование» и режим «сохранение энергии», чтобы пройти кризис с минимальными потерями.
Начальник-родитель и другие кадровые возможности
Когда мы приехали жить в Лондон, муж получил работу в Deutsche Bank. И я подумала: «Чем я хуже? Я тоже хочу в банк», — и прошла собеседование в департамент долговых инструментов Credit Suisse в качестве Java-программиста. Та моя работа не была попыткой что-то доказать супругу, просто в банках платили больше. Муж стал, можно сказать, локомотивом моего движения вперед. Он всегда меня поддерживает. И если я начинаю тушеваться и сомневаться в своих силах, он не дает мне раскиснуть и отступить.
Мои родители и бабушки, дедушки — из научной среды. Было естественно, когда дома все разговаривают о работе и помогают друг другу советом. Вот почему для меня не было проблемы в том, что по возвращении в Россию мы с мужем вместе оказались в Дойче Банке. Тогда технологический центр только начинал развиваться, я пришла 81-м рядовым сотрудником. А конкретно в моей области было всего два специалиста.
Думаю, что существенной частью своего успеха я обязана тому, что прошла весь путь снизу вверх и понимаю все этапы карьерного развития, все радости и сложности моих нынешних подчиненных.
Главное правило успешной карьеры руководителя — правильный подбор кадров. Это работает для любой отрасли.
При этом я рассматриваю свою рабочую позицию в каком-то смысле как родительскую. У подчиненных всегда есть уверенность, что в сложной ситуации начальник их не бросит, защитит и поможет найти правильное решение. К своему вышестоящему руководству я отношусь точно так же — с уважением и ожиданием помощи в тех случаях, когда моих сил или знаний не хватает.
Когда руководишь группой из 10 человек, ты погружен во все детали, и процесс работы — это плотное взаимодействие и совместное творчество. Когда в подчинении 100 человек, ты задаешь направление и правила игры, и в этих рамках подчиненные принимают решения сами. Потому что они гораздо лучше разбираются в своей конкретной области, чем ты. Ты руководитель и рулевой. И если есть доверие и понимание, то достаточно просто контролировать процесс в ключевых точках и помогать смотреть на возникающие сложности под новым ракурсом.
Если в команде IT-специалистов один человек работает плохо, то общий проект к нужному результату не приведет. Поэтому продумывание и координация взаимодействия, правильное распределение времени и полномочий являются существенной частью результата.
Разделять работу и личные отношения особенно важно, когда ты начинаешь с «низов», а потом становишься руководителем своих коллег. Надо научиться кое в чем держать дистанцию, например, не посвящать по привычке во все неурядицы бывших коллег — теперь подчиненных, потому что если сотрудники видят, что у менеджера проблемы, то у них начинается беспокойство: «Что же тогда с нами будет?» Это демотивирует, что неправильно. Но при этом частичное отдаление не мешает оставаться внутри команды, ходить вместе на обед и т.д. Обед, особенно в IT, очень важная составляющая совместной работы, многие идеи приходят в голову в менее формальной обстановке, нежели в белых стенах комнаты для совещаний. К сожалению, сейчас у меня уже редко получается выделять на это время.
Возвращаясь к служебному росту.
На более высокую должность и на управление еще двумя командами сотрудников я предложила себя сама. Это важное умение и в жизни, и в карьере.
Если я, к примеру, хочу пойти с человеком в кино, то я могу позвонить и пригласить его. И если я считаю, что подхожу на новую должность, то почему я не могу поступить аналогично? По-моему, такой подход более логичен и осмыслен, нежели ждать предложений от руководства.
В 2008 году руководство сделало мне новое предложение — возглавить в Дойче Банке департамент более чем из ста человек, которым ранее руководил мой муж (в то время он уже работал в другом департаменте). Поскольку в тот момент я ждала второго ребенка, встала дилемма — соглашаться ли на предложение и, соответственно, не брать декретный отпуск или отказаться? К тому же у меня было еще одно опасение — придется возглавить большую группу высокопрофессиональных специалистов в области, где я мало что понимала с точки зрения бизнеса. Посоветовавшись дома, я приняла предложение руководства.
С тех пор моя карьера развивалась достаточно предсказуемо: руководитель департамента — заместитель руководителя Центра — руководитель Центра.
Помеха ли семья?
Пока ждала младшего ребенка, я вместо декретного отпуска попросила себе отдельный кабинет. Моя команда работала в open space, а мне хотелось, чтобы была изолированная комната и диван на случай внезапной усталости, ну, а на самом деле просто хотелось кабинет – как символ статуса. Прилечь на этот диван все равно ни разу не удалось... Младшую дочь я родила точно в срок, в ночь после рабочей встречи у руководства. А через две недели уже вышла на работу. Но все это, конечно, было бы невозможно, не будь у меня надежной и проверенной няни.
В моей семье женщины всегда работали. Для меня и моих детей в порядке вещей, что мама не следит за ними постоянно, не сидит дома и не делает вместе уроки.
Конечно, они рады, когда я прихожу пораньше или остаюсь, когда они болеют. При этом они, надеюсь, учатся на примере родителей, что люди должны приносить пользу, сами зарабатывать на жизнь, если есть такая возможность, и неважно, мужчина ты или женщина. Считаю, что детям нужна определенная свобода и самостоятельность. В десять лет, знаю по себе, приятно побыть дома одному.
У меня нет ощущения, что моя рабочая занятость мешает детям. Тем не менее я выстроила график так, что в 90% случаев работа заканчивается в 19:00 и я еду домой. Детям нравится, когда я появляюсь раньше папы, муж любит приезжать к готовому ужину, другие обязанности по дому у нас поделены по способностям. И в командировки я езжу только в те, которые действительно необходимы. Я верю, что можно быть хорошей матерью и иметь любимую работу и профессиональный рост, это не взаимоисключающие факторы, по крайней мере в моей области. Надеюсь, у меня получается.
Записала Юлия Чайкина