Инна Кузнецова окончила факультет ВМК МГУ в 1990 году и мечтала стать математиком. В 1993 году она начала работать в российском отделении IBM, где к концу 1996 года руководила одним из секторов продаж. С 1997 года она работает в IBM в США. Она занималась развивающимися рынками и внутренним стартапом IBM Life Sciences, а в 2007 году после смены ряда руководящих позиций возглавила бизнес IBM в области Linux. В конце 2009 года Инна Кузнецова стала вице-президентом по маркетингу и продажам системного программного обеспечения — первым русским вице-президентом в штаб-квартире IBM. В начале 2011 года в Москве в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Инны «Вверх! Практический подход к карьерному росту».
— Вас часто представляют как первого русского вице-президента в штаб-квартире IBM, как одну из немногих женщин, сделавших успешную карьеру в технической компании. Вам приятно быть исключением из правил?
— С одной стороны, я горжусь тем, что стала вице-президентом IBM, это компания, которой я всегда восхищалась. То, что я «первый русский» и женщина, для меня вторично. Самое главное, когда выходишь на руководящую позицию, становишься исключением, то понимаешь необходимость не втягивать за собой лестницу, а, наоборот, помогать другим подниматься.
— Вы начали работу в IBM еще в Москве. Чем этот опыт пригодился вам в Америке?
— В российском отделении IBM в 1993 году 60 человек отвечали за 6 часовых поясов — по американским меркам это было совсем немного, и мы всегда поражали этими цифрами иностранцев. Из-за малого состава мы, как в стартапе, часто были друг у друга на подхвате — как в дворовой игре в волейбол, если мяч падал, к нему бежали все. Я отвечала за маркетинговую поддержку продаж одной из серверных линеек, организовывала перевод операционной системы, работала с заказчиками. Но если обоих инженеров не было в офисе и нужно было установить сервер — со страхом открывала инструкцию и делала. Мой опыт в России, в стране, где не было сложившегося рынка, приучил меня к тому, что там, где чего-то не хватает, это можно создать с нуля. Это помогло мне в работе с быстро растущим бизнесом, где постоянно возникает необходимость в новых моделях, новых людях необычных профессий, в изменении статуса-кво.
— Каковы были ваши первые впечатления от американской IBM?
— Из небольшого представительства я попала в компанию из нескольких тысяч человек, где разделение труда было доведено до совершенства. Я увидела, что, сфокусировавшись на чем-то одном, человек может получить более высокий профессиональный уровень в этой области. Потом он может перейти в другую область и научиться работать там. В результате за несколько лет он успевает сделать больше, чем кто-то, кто пытался сделать все сразу, но довольно поверхностно. Ведь в карьере не бывает непрерывного движения вверх, а скорее чередование продвижения и периода горизонтальных перемещений с целью расширить свою область компетенции.
— Кого вы считаете своим примером в работе? Чему вы научились у этих людей?
— Таких людей немало. Я многому научилась у своих коллег по IBM. Например, Боб Кингстон, мой первый начальник, очень рискнул, взяв на работу меня — человека из России, без местного опыта работы, даже без американских прав на вождение машины — руководителем операций одного из дивизионов на развивающихся рынках. Это научило меня риску, умению поставить на молодого человека с небольшим опытом, но огромным желанием работать.
— Из каких рабочих ситуаций вы сделали важные для будущей карьеры выводы?
— Один раз мне позвонил мой начальник Пер Ларсен, вице-президент по маркетингу одной из серверных линий, нанявший меня на мою первую директорскую позицию, когда я была в жутком стрессе. Я смотрела на свой огромный список дел и понимала, что не успею всего сделать. Через сутки мне нужно было улетать в Сингапур, сердце у меня колотилось, а голова разрывалась. Мой начальник сказал мне: «Если ты в жутком цейтноте, ты просто не умеешь распределять полномочия. Давай посмотрим, что ты делегировала». «Есть вещи, которые я не могу делегировать, — ответила я. — Например, подготовку вот этой важной встречи. У человека, который по идее должен этим заниматься, нет нужного опыта». — «И как он получит этот опыт, если ты все будешь делать за него?» Я подумала и поняла, что он прав. Эта встреча, которую готовил мой подчиненный, может быть, прошла не на «пять с плюсом», а на «четыре с плюсом», но прошла. Следующую встречу он подготовил уже лучше, а я усвоила урок делегирования.
— Почему важно доверять своим подчиненным?
— Нет ничего хуже для руководителя, чем уйти, оставив после себя руины. Если на собеседовании человек рассказывает мне о том, что после его ухода работа в отделе рухнула, это значит, он не сумел правильно ее организовать.
— Многие называют главным препятствием для женщин на пути карьерного роста необходимость совмещать карьеру и семью. Было ли это проблемой для Вас?
— А разве у мужчин нет семьи? Если серьезно — в нашем обществе принято самостоятельно выбирать супруга. Этот выбор не менее важен, чем выбор партнера по бизнесу. Стоит спросить себя: имеет ли смысл делить жизнь с человеком, который не уважает ваши главные ценности и стремления? И, одновременно, как же мы будем вести переговоры с партнерами по бизнесу, если не можем договориться с самым близким человеком?
— Как домашние дела распределяются в вашей семье?
— У нас две карьеры в семье. В зависимости от ситуации у одного или у другого работа была более интенсивная. Поддерживая друг друга, мы иногда перераспределяем обязанности.
— В своей книге вы пишете о «лимитирующем факторе», о том, что женщины часто сомневаются в своих силах.
— Мы часто сами ограничиваем себя. Например, мы сравниваем свои потенциальные возможности с тем, чего добились представители нашей группы, в зависимости от того как мы эту группу понимаем: «иммигранты», «женщины», «блондинки», «высокие», «низкие». Если вы не видите вокруг себя женщины, поднявшейся выше определенного уровня, вы думаете, что это предел. На самом деле предела нет. Реальный предел наступит, когда вам самим не удастся чего-то достичь. Раньше я тоже все время сравнивала себя с другими женщинами в группе, а не с группой в целом. Со временем я стала от этого избавляться.
— Почему для многих женщин именно пол становится таким лимитирующим фактором?
— Часто это связано с воспитанием или образованием. Уже в школе нас делят на девочек и мальчиков. Девочек на уроках труда учат шить сарафаны, а мальчиков делать скворечники. Подсознательно мы усваиваем этот урок, что мы часть этой группы. Но школьная система — всего лишь отражение процессов в обществе. В обществе есть и реальные примеры дискриминации. В том, что у женщин возникают комплексы, я бы не стала винить их самих.
— Как вы относитесь к программам diversity?
— Я рада, что работаю в компании, где diversity отводится такая важная роль. Часто представители меньшинств оказываются в неравных условиях. У них меньше ролевых моделей, меньше контактов, или они стесняются этими контактами пользоваться. Программы поддержки просто ставят их в равные стартовые условия, а дальше все зависит от таланта и их собственных усилий.
— В своем блоге вы много рассказываете о Рут Лич, первой женщине, занявшей пост вице-президента IBM. Почему ее история для Вас так важна?
— Рут Лич стала вице-президентом в IBM в 1943 году — первая женщина вице-президент американской корпорации в истории страны. Я думаю, ей было очень сложно и психологически, и физически. Например, она получала множество писем от незнакомых людей — от предложения руки и сердца до возмущения тем, что женщина, вместо того чтобы заниматься семьей, занимается работой. Ей приходилось ездить по стране, встречаться с заказчиками, а вернувшись домой после шести дней в поезде, мчаться на вечернюю встречу в офис. Она не занималась ни борьбой, ни политикой, но, просто хорошо делая свое дело и помогая компании в тяжелое время, стала ролевой моделью для многих. Если бы не было Рут Лич и женщин, которые за ней последовали, наверное, ни у меня, ни у вас не было бы возможности заниматься тем, чем мы занимаемся.