Один день с Наталией Воробьевой
Есть ли еще женщины в руководстве крупнейших туроператоров?
Наталия Воробьева: Были, но обанкротились. С мужчинами мне проще общаться.
С чего начинался ваш бизнес?
Н. В. После окончания факультета прикладной математики в МАИ я работала там же на экономическом факультете. В мыслях никогда не было заниматься чем-то другим, и, если бы не перестройка, продолжила бы научную работу. Постепенно многие наши друзья стали уходить в коммерцию. Бизнес стал приносить деньги, наука же денег не приносила. Сыну было четыре года, и, собственно, тогда у нас с мужем Владимиром (тоже сотрудником МАИ) возникла мысль заработать. Мы хватались за любые возможности: завозили пиво, шоколад. Но сфера торговли меня никогда не привлекала, потому что приходилось общаться со специфическим контингентом. А я воспитывалась в совершенно другой среде, где считалось престижным заниматься наукой, искусством. Моя мама была директором музыкальной школы, папа — инженером. И совершенно случайно получилось, что мы с мужем стали продавать путевки в Адлер. Мои родители отдыхали там каждое лето и дружили с директором пансионата «Адлер-курорт». В 1992 году пансионатам впервые позволили продавать часть путевок самостоятельно (до этого они распределялись через профсоюзы и предприятия). Естественно, это было безопаснее делать через своих, проверенных людей. Отец свел нас с директором «Адлер-курорта» — с этого и начался наш бизнес.
Поначалу мы не собирались уходить из МАИ. Ко мне на кафедру приходили незнакомые люди, я заказывала для них пропуска (МАИ был режимным учреждением). Нас спасало, что летом в институте обычно не так много народу, можно было не светиться и вести бизнес из-под полы. В 1992 году мы отправили в «Адлер-курорт» 400 человек. К следующему сезону вышли уже на совсем другие объемы — 5000 путевок. По тем временам рентабельность была фантастической! Мы зарабатывали 400–500%, половиной делились с руководством пансионата. Владимир к тому времени уже защитился, а я, поступив в аспирантуру, защититься не успела: бизнес стал расти, и времени на науку не хватало. Мои родители очень огорчались — у них была мечта видеть дочь кандидатом наук. А я уже не понимала, зачем мне кандидатская, в той жизни, в которую мы все больше уходили, этого уже не требовалось.
За год вы увеличили продажи путевок в 12 раз. Как это удалось?
Н. В. Одна известная журналистка (фамилию не буду называть), которая в первый год воспользовалась нашими услугами, пожаловалась на то, что слишком устает от общения на работе, и спросила, можем ли мы обеспечить ей одноместное проживание. В советское время существовала абсурдная практика: нельзя было жить в номере одному, обязательно кого-то подселяли, даже если купить две путевки. Нам удалось договориться с руководством «Адлер-курорта», и мы первыми на рынке стали гарантировать одноместные номера. Потом клиенты подкинули другую идею, спрашивали, «можно ли нам, неженатым, жить в одном номере» (это тоже запрещалось). Забавно сейчас вспоминать: мы согласовали с директором пансионата форму расписки: «ООО «Натали» гарантирует, что всю ответственность за проживание таких-то в одном номере берет на себя». В чем заключалась эта ответственность, я до сих пор не понимаю.
Кому пришла в голову идея назвать компанию вашим именем?
Н. В. Некая аналогия с моим именем, конечно, была. Но настоящая причина — песня Хулио Иглесиаса «Натали». Она в то время была очень популярна и очень нам нравилась.
Как вы перешли к продаже путевок за рубеж?
Н. В. Это получилось случайно: однажды в компании друзей из МАИ мы познакомились с замдиректора московского «Спутника» (крупнейшей тогда турфирмы). Зашла речь о том, что мы отправили так много людей в Адлер, и он удивился, почему мы не отправляем еще и за границу. Я смутилась: «Да мы и не были там никогда, и понятия не имеем, как это делают». А он посмеялся: «Да ерунда. Язык знаешь? Приезжай ко мне завтра в офис, я покажу тебе, как написать факс по шаблону, и дам несколько адресов».
Так и получилось. Терять нам было нечего, чувство страха отсутствовало. Выбрали две страны — Испанию и Грецию, разослали туроператорам факсы с предложением сотрудничества, и они откликнулись. С одним из них, моим нынешним испанским бизнес-партнером, мы работаем до сих пор.
Мы заключали с гостиницами контракты, фиксировали все условия. Для того времени это было нетипично. Наш друг из «Спутника» удивлялся, когда мы договаривались с гостиницами о гарантированных местах, депозитах: «Зачем ты все это делаешь?» Я не знала, как было принято на рынке, и исходила из собственных представлений.
Конкуренции в то время не было. Старые советские компании — «Интурист», «Спутник» — были недосягаемы, тягаться с ними было невозможно, да мы и не стремились. Постепенно они остались там, где были, а рынок рос, появлялись новые игроки. И соотношение сил поменялось.
Когда вы сами в первый раз побывали за границей?
Н. В. В 1994 году, уже после того, как туда поехали наши туристы. В Грецию мы отправили всего одну группу, в ней был отставной 80-летний генерал. Он приехал недовольный, ему не понравилось качество сервиса, и мы сразу закрыли это направление. Вернулись к Греции только спустя 15 лет. А вот из Испании все туристы возвращались довольные. Первую группу мы отправили в мае, а сами поехали с Владимиром в августе. Тоже сейчас кажется невероятным, странным — не зная ничего о стране, отправить туда людей. Но по тем временам это было возможно. Как сейчас помню: первое блюдо, которое я попробовала за границей, был греческий салат. Я очень удивлялась: почему в Испании вдруг греческая кухня?!
Практически одновременно с Испанией мы стали заниматься Таиландом — отправили туда туристов зимой 1994 года. Тоже забавно вышло. Наш нынешний партнер в Таиланде в то время занимался разными бизнесами, в том числе туристическим. Услышав, что русские стали выезжать за границу, он попросил в своем посольстве дать ему названия каких-то российских турфирм для сотрудничества. И ему дали в том числе и нас, по принципу — чье название проще написать по-английски. Этот человек прислал нам письмо, какие-то буклетики, и мы недолго думая отправили туристов в Таиланд — не видя партнера, не видя страну. Сейчас это кажется безрассудным, потому что есть понимание опасностей, которые за этим могли стоять. А тогда казалось абсолютно естественным.
Каковы сейчас обороты вашей компании?
Н. В. Порядка $1млрд. Это оборот прошлого года. В 2013-м ожидаем прирост на 25%, в основном за счет новых направлений — Франции и Португалии. В прошлом году мы отправили за рубеж 850 000 туристов. Мы сейчас внимательно следим за состоянием рынка, очень много зависит от того, что будет происходить с экономикой. Если растут доходы, люди больше тратят на путешествия. Но сейчас, к сожалению, мы наблюдаем опасные сигналы: в середине лета экономика не выросла. В европейских странах, которые переживают кризис (Испания, Италия), туристический рынок сократился на 30–50%. В любом случае мы будем расти за счет активного освоения новых направлений. Летом у нас появились Сейшелы, Маврикий, Мальдивы. Я не ожидала, что продукт сразу будет настолько востребован, особенно в регионах.
Как вы оцениваете обороты российского туристического рынка и долю «Натали Турс» в нем?
Н. В. По моей оценке, годовой оборот отрасли составляет порядка $25 млрд (точно сказать сложно, потому что отсутствует статистика), нашу долю я оцениваю в 5%.
Насколько рентабелен ваш бизнес?
Н. В. Рентабельность крайне мала. У нас очень интересный бизнес. Мои друзья из нефтяных и финансовых компаний удивляются: «Чем вы вообще занимаетесь? Рисков бог знает сколько, с утра до ночи работаете, и что на выходе?» Для нас рентабельность 1–2 % — это очень хорошо, а целью является 3%. И это не особенность российского турбизнеса. В целом во всем мире рентабельность примерно такая. Но, с другой стороны, не все так плохо. Одно дело 1% от стоимости коробка спичек, другое — от средней стоимости тура, которая у нас составляет чуть больше $1000.
Как изменилась индустрия за последние 10 лет?
Н. В. Я летаю в командировки своими же чартерами. И люблю во время посадки сесть в сторонке и понаблюдать за туристами. Могу уверенно сказать, что за эти годы публика сильно изменилась и ничем не отличается от европейской: те же потребности, те же интересы. А в начале 1990-х было только две категории туристов: одни приезжали в отели с пачками 10-тысячных купюр (от чего у европейцев глаза на лоб лезли), и для них было престижным потратить как можно больше; другие — интеллигенты, которые выбирали недорогие экскурсионные туры.
Как за это время изменилась стратегия «Натали Турс»?
Н. В. Поначалу у нас росли объемы только по двум направлениям —Испании и Таиланду. Третья страна, Кипр, появилась ближе к 2000 году. А сейчас мы активно добавляем новые направления. Локомотив нашего бизнеса по-прежнему Испания. Следом идут Арабские Эмираты (мы начали заниматься ими восемь лет назад). Дальше — Таиланд, Италия, Кипр, Карибские острова, Доминикана, Куба, Мексика. В последние пять лет мы переориентировались на семейный отдых.
Мы работаем со средним ценовым сегментом, не с эксклюзивными турами. Но при этом не гонимся за массовостью. Доля двух самых массовых направлений (это Турция и до недавнего времени Египет) у нас незначительна — меньше 20%.
В последнее время появились туркомпании новых форматов — дискаунтеры, как «ЧипТрип». Есть ли у них шанс занять серьезную долю рынка?
Н. В. На мой взгляд, турбизнес в России достиг потолка. Рынок уже неплохо структурирован, определились крупные игроки, новичкам войти в их число невозможно (хотя еще 10 лет назад можно было — большинство наших конкурентов появилось после 2000 года). Без серьезных инвесторов пробиться сложно. Начинать что-то сейчас можно только в нишах.
Вы не боитесь, что со временем необходимость в туроператорах отпадет? В США, например, на самостоятельные онлайн-бронирования путешествий приходится, по разным оценкам, уже от 50% до 80% бронирований.
Н. В. Я не вижу в этом ничего страшного. Даже если мы говорим о 80% самостоятельных бронирований, это означает, что 20% у нас все-таки остается. Соглашусь с вами: рынок будет расти, а доля туроператоров — сокращаться. Но не думаю, что сокращение будет идти в абсолютной величине. Наша страна большая, из 140 млн россиян только 20 млн имеют загранпаспорта, и половина из них боится делать покупки через интернет. Но даже если предположить, что со временем этот страх пройдет, все равно с 15 млн туристов (а именно столько россиян, по нашей оценке, выезжают за рубеж в туристических целях), с ростом благосостояния людей, у нас, туроператоров, будет возможность вырасти почти в 10 раз.
К счастью для нас, Россия относится к тем странам, где общение при покупке является важной составляющей, такова наша ментальность. Поэтому несмотря на то что многие продвинутые туристы бронируют туры в интернете, значительная часть по-прежнему выбирает их у традиционных операторов.
Конечно, при этом надо чувствовать тенденции рынка. За интернетом — будущее, и мы это видим. Поэтому в 2010 году мы купили Tourix Holidays — портал онлайн-бронирования. Пока что это только экспериментальная площадка. Но когда возникнет четкое понимание, что же с ней делать, начнем реальные инвестиции.
Почему так много турфирм банкротится в последнее время?
Н. В. Мне-то как раз кажется, что немного. Это нормальный процесс, он происходит и в Европе. Здесь очень многое связано с уровнем риска, который каждая компания для себя выбирает: насколько агрессивно она ведет себя, как просчитывает собственное позиционирование с рыночной ситуацией («я хочу расти и не хочу видеть, что рынок сокращается»).
Как, например, в случае с Египтом?
Н. В. Да. Во время первого египетского кризиса в 2011 году еще можно было говорить о форс-мажоре, о том, что невозможно было предугадать, а то, что происходит сейчас, уже ожидаемо. И если туроператоры говорят, что это произошло неожиданно, то это просто потому, что они не хотели этого видеть. После 2011 года мы существенно сократили все египетские операции, оставили это направление в минимальном размере, сознательно не возвращаясь к прежним объемам. Все политологи предупреждали, что кризис повторится. А если какая-то компания говорит: «Я все равно пойду завоевывать этот рынок», то это неадекватный риск. Подобных моментов в туризме очень много. Наша сфера, наверное, больше всего подвержена рискам, и важно адекватно оценивать их степень. К сожалению, даже очень уважаемые компании не всегда это делают. Ситуация с «Ланта-Тур» показательна. У них были неоправданно высокие амбиции, долгое время они росли темпами, которые не могли себе позволить, за счет кредитных ресурсов. А закредитованный бизнес в нашей области, при 12–15% годовых и рентабельности 1–3%, может быть успешным только случайно. Мы, например, никогда не брали и не будем брать кредит — это наша осознанная политика.
В Москве много офисов «Натали Турс». Это ваша собственная розница или франчайзинг?
Н. В. Суммарно у нас 100 офисов по России, из них 15 — собственных в Москве, остальное — франчайзинг. Мы развиваем франчайзинг четвертый год.
Какое роялти вы берете за использование торговой марки?
Н. В. Роялти мы не берем. Потому что жестко отбираем партнеров и предъявляем серьезные дорогостоящие требования. Учитывая, что наша аудитория — это средний класс и выше среднего, офисы должны быть расположены не в каждом дворе, а на центральных улицах или в торговых центрах. У нас жесткие условия для открытия представительств: люди, которые открывают агентства, должны быть хорошо нам знакомы, мы должны понимать, что они собой представляют. Еще мы не позволяем продавать туры других операторов — только «Натали Турс».
Какие стартовые вложения нужны, чтобы открыть франшизу под вашим брендом?
Н. В. От $30 000–50 000, в зависимости от региона. В Москве больше, из-за дорогой аренды.
Сколько агентств работает с вами?
Н. В. На прямых договорах чуть больше 2000. А на субагентских — 5000–6000. Мы не заключаем прямые договоры со всеми желающими. Компания должна или обладать историей работы с нами, либо иметь банковскую гарантию. Работать качественно с большим числом неквалифицированных партнеров невозможно.
Какие регионы вам кажутся наиболее перспективными?
Н. В. Урал, Новосибирск (где мы присутствуем с 1990-х) и Дальний Восток (куда пришли три года назад). На Дальнем Востоке мы стартовали с туров в Таиланд и очень довольны. Регион кажется нам очень перспективным, компания развивается там быстро.
А какие позиции у вас в СНГ?
Н. В. В Казахстане мы открылись год назад. На Украине работаем третий год. Украина для нас сейчас — это как Россия 10 лет назад, только наверстывает упущенное гораздо быстрее. Туристический поток «Натали Турс» на Украине — 80 000 человек в год. Самые популярные направления — Испания, Греция, Кипр и Арабские Эмираты.
В 2010 году совладелец компании и ваш бывший муж Владимир Воробьев отошел от оперативного управления. Как поменялись ваши роли?
Н. В. Владимир всегда был ближе к стратегическому планированию, мне всегда было ближе оперативное управление. В том же ключе мы и продолжаем работать. Если мы оба в Москве, то каждое утро пьем кофе и обмениваемся информацией, мыслями. Мы развелись 10 лет назад. Но у нас хорошие отношения. А в плане бизнеса они стали даже лучше. И это объяснимо, потому что мы стали элементарно отдыхать друг от друга и воспринимать все в другом ключе.
Наш бизнес растет. Если раньше мы интуитивно распределяли обязанности и поэтому временами пересекались, занимаясь одними и теми же делами, то сейчас нет возможности тратить на это время и ресурсы. Чтобы развиваться дальше, нам потребовалось структурировать бизнес, разделить полномочия. Владимир перестал быть президентом ООО «Натали Турс», но стал президентом Группы компаний «Натали Турс». В группу входят две принимающие компании за рубежом — Nataly IYO в Таиланде и NTN Incoming в Испании — и зарубежные интернет-проекты (New Travelers — портал по онлайн-продажам туров для испанцев). А я занимаюсь управлением в России, на Украине, в Белоруссии и Казахстане.
Можно сказать, что именно бизнес разрушил вашу семью?
Н. В. Да. Находиться вместе 24 часа в сутки очень тяжело. У каждого должно быть свое личное пространство, свое время. А когда вы и на работе, и дома вместе, никакого пространства уже не остается. А дальше накапливаются вопросы, раздражение. Мы стояли перед выбором: остаться вместе в бизнесе или в семье. И выбрали бизнес. Зная, что так случится, стала бы я 20 лет назад открывать с мужем бизнес? Да. Сейчас представить свою жизнь без «Натали Турс» я уже не могу. Замуж я повторно не вышла. Мы остались с Владимиром родственниками. У него новая семья.
Как сын воспринял развод?
Н. В. Ему тогда было 16, он все прекрасно понимал, но, как и любой ребенок, воспринял развод болезненно. Сейчас Ивану 26 лет, он окончил Финансовую академию. Уже год работает в Испании, в одной из наших дочерних компаний. Ему нравится «Натали Турс», и, похоже, он продолжит наш бизнес.
Почему вы так думаете?
Н. В. Мы хотели, чтобы с раннего детства Ваня понимал, что деньги не падают с неба. С 11 лет он подрабатывал в нашей компании: переносил в компьютер информацию с паспортов. Когда стал старше, летом по два месяца работал в испанских отелях: на ресепшен и в баре. Он видел, как мы строили бизнес. Никогда у него не было иллюзий, что деньги кто-то перечисляет на карточку и они там всегда были и всегда будут. Когда Ваня был маленьким, мы специально не покупали ему дорогих игрушек. Первый дорогой подарок я сделала только в прошлом году, на 25-летие — часы Breguet. Видя его отношение к деньгам, я поняла, что подарок его не испортит.
А какие дорогие игрушки любите вы сами?
Н. В. Машины. Я слежу за новинками. Два года назад купила Aston Martin. Красивая машина, приятно ее водить. Помимо Аston Martin у меня есть Maserati Quattroporte, до нее был «мерседес». Для меня машина — не средство передвижения, а эстетическое удовольствие. Внимание людей на светофорах меня не напрягает, я вообще не понимаю тех, кто ездит с затемненными стеклами. Меня часто спрашивают, почему не езжу с водителем. Ну это же удовольствие — зачем отдавать его водителю?! Максимальная скорость, до которой я разгонялась, — 250 км/ч на «Новой Риге».
Вы часто бываете в командировках. А где предпочитаете отдыхать?
Н. В. В теплых странах, где есть море, солнце и нет all inclusive. Мне не нравится, когда «все включено», потому что я люблю разнообразие: обед в одном месте, ужин — в другом. Последние восемь лет раз в год на две недели я езжу на север Бразилии — в Натау, вместе с испанскими друзьями арендуем в поселке один и тот же дом. Русских туристов там нет совсем, просто непонятно, зачем бы они туда забрели — там полная оторванность от цивилизации. Это место действует на меня как «переключатель», голова отдыхает. И через 10 дней те проблемы, которые вызывали раздражение, уже воспринимаю спокойно.
Как вы смотрите на происходящее в России? Вам никогда не хотелось эмигрировать?
Н. В. Нет. Я люблю Москву. В каждой стране своя жизнь, свой менталитет — и адаптироваться, привыкнуть к иному сложно. А жить за рубежом, ощущая дискомфорт, я не хочу. Запретный плод сладок, но, когда ты видишь заграницу несколько раз в месяц, ничего запретного там нет и ничего волшебного тоже. Там такая же жизнь со своими особенностями и проблемами. И никто нас там не ждет. Все мои замечательные отношения с зарубежными партнерами построены на том, что здесь я руководитель крупного бизнеса. А как только перестану им быть и стану там обывателем, отношение тут же поменяется.