Как распознать конфликт в коллективе и что можно сделать для его разрешения.
Для Елены Докучаевой, гендиректора коллекторского агентства «Секвойя Кредит Консолидейшн», верный признак назревающего конфликта — замеченное снижение мотивации у кого-то из сотрудников. Подчиненные ходят мрачные без видимых причин, молчат. Чаще болеют: уход в болезнь — простейший способ выйти из неприятной ситуации.
Казалось бы, распознать зарождение конфликта не так уж сложно, но для многих руководителей он сваливается как снег на голову. Почему так происходит? «Недосмотр» конфликта, считает Наталья Ионова, вице-президент по персоналу «Евраз Груп», возникает оттого, что люди, достигшие в бизнесе высоких позиций, теряют чуткость к среде и не всегда придают значение происходящему. «Я бы не назвала это зазнайством, это своего рода окукливание. Ты вроде как защищен своим успехом, правильность твоей точки зрения неоднократно подтверждалась», — говорит Ионова. По ее мнению, спасти от окукливания помогает умение сомневаться в себе, на какой бы топовой позиции ты ни оказался. Кроме того, внутри каждой команды есть люди, которые лучше чувствуют настроения. По мнению Ионовой, лидерам нужно чаще общаться с этими людьми, доверять им. В любой компании постоянно что-то меняется: появляется новая структура, которая предполагает иное, чем раньше, взаимодействие между подразделениями, идет перераспределение ответственности и полномочий, приходят новые люди, уходят старожилы. Любое из этих изменений может стать поводом для конфликта. Кроме того, все мы ориентированы на результат, на работе соперничаем и отстаиваем свою точку зрения.
Зачастую конфликт выглядит как межличностный, однако вспыхивает он на почве организационных противоречий. «Важно проверить эту гипотезу. Возможно, конфликт — сигнал о том, что в системе есть пробоина и она закрывается усилиями людей», — отмечает Анна Моносова, бизнес-тренер и директор по развитию тренинговой компании Ars Vitae. Для создания конфликтной ситуации нужны три составляющих: противоречие (например, ограниченность ресурсов, за которые приходится соперничать), плохое отношение друг к другу (при хорошем люди вступают в переговоры) и противодействие.
Если функции и ресурсы нечетко разграничены между подразделениями, а успех одного завязан на работу другого, ни в чем не заинтересованного, можно сколько угодно менять людей, но конфликт сохранится. Типичная ошибка руководителя в этой ситуации — работать с конфликтом как с личностным, пытаясь убедить стороны договориться, тогда как надо работать над устранением условий конфликта.
Роли
В конфликте подчиненных руководитель может выступить посредником, который, выслушав все стороны, поможет им понять свои интересы и найти решение. Или арбитром, выносящим решение, обязательное для исполнения. Одна из распространенных ошибок — неверный выбор роли. Например, пытаться вести себя как арбитр, хотя авторитета и экспертизы недостаточно. Результат: конфликтующие стороны «арбитра» не слушают.
«Очень многие наши руководители, и я это наблюдала неоднократно, выбирают в конфликте роль «всемогущего начальника», к которому прибежали все обиженные — он ударил кулаком по столу и все решил. Или, напротив, стал гладить по головке, успокаивать, — говорит Анна Моносова. — Это очень российская история. У нас в менталитете больше внимания уделяется личным контактам, чем процедурным. Процедура ценится меньше, чем возможность прийти, поговорить, уговорить. Для западной деловой культуры такая ситуация нетипична».
Решения
Конфликты легче предотвращать, чем разрешать. Докучаева, например, старается выстраивать в компании доверительные отношения: «Когда проблему можно открыто обсудить, она никогда не перерастет в конфликт».
Ольга Лосева, исполнительный директор Стокгольмской школы экономики, считает, что прежде всего необходимо разобраться в предыстории конфликта: на каких позициях были противоборствующие стороны, какой негативный опыт накоплен. Когда она работала в фармацевтической компании, то при запуске одного из препаратов возник конфликт между бренд-менеджером и сейлз-директором. Начав разбираться в сути конфликта, Ольга поняла, что у обеих сторон нет понимания причин неудачи проекта и каждый стремится перенести свою неуверенность в область деятельности другой стороны. Она попросила сотрудников вместе обратиться к эксперту, обладающему большим опытом. «Порой очень важно привести задействованных в конфликте к осознанию того, что они чего-то не знают и надо обратиться к третьей стороне. Это действенный способ», — считает Лосева.
По убеждению Натальи Ионовой, из большинства конфликтов, которые она наблюдала, можно было бы выйти без потерь, если бы оказавшиеся в их эпицентре сотрудники не усугубляли проблему. Для того чтобы конфликтующие стороны могли достойно выйти из схватки, им надо помочь подняться над своими интересами и увидеть общие цели. Думая об общем деле, проще отказаться от своих требований, от упертого взгляда на проблему. «Ты вроде не сдаешься, а просто делаешь шаг в другую сторону ради успеха общего дела», — объясняет вице-президент «Евраза».
Еще один способ — вовлечь застарелых противников в решение совершенно новой для всех задачи. «Когда у нас в школе появилось новое направление деятельности, два ценных сотрудника, которые находились в состоянии хронического конфликта, оказались настолько заинтересованы в новой общей работе, что научились находить общий язык», — рассказывает Ольга Лосева.
Наталья Ионова считает, что у женщины-руководителя в силу жизненного опыта больше шансов, чем у мужчины, заметить зарождение конфликтной ситуации: ей чаще приходится принимать участие в конфликтах с детьми, разрешать сложные ситуации взаимодействия между членами семьи. Кроме того, работающая женщина исходно находится в конфликтной ситуации выбора между семьей и работой. А по мнению Елены Докучаевой, женщины более эффективно справляются с конфликтными ситуациями, поскольку им легче признать свою неправоту.