Выслушать и предоставить выбор: как компании могут поддерживать сотрудниц
27 сентября в Москве состоялся четвертый саммит о гендерном равенстве FWD. Woman Summit. Сессия «Равенство возможностей, D&I и поддержка женщин в российских компаниях» была посвящена гендерной повестке в корпоративной практике. В обсуждении болевых точек и успешных кейсов участвовали:
Мария Баева, партнер корпоративной практики LEVEL Legal Services;
Наталья Волчкова, профессор, к.э.н. директор Центра экономических и финансовых исследований и разработок РЭШ;
Венера Ельчина, заместитель генерального директора «Лемана ПРО» («Леруа Мерлен»);
Анна Зырянова, социальный предприниматель, основатель «Селфмама» и «Будь собой»;
Марина Медведева, член правления — управляющий директор «Сибур»;
Елена Логинова, старший вице-президент, директор по персоналу Почта Банка;
Елена Столбовских, председатель правления «Алкогольной сибирской группы»;
Елена Тябутова, генеральный директор «Юнилевер Русь».
Стереотипы
Марина Медведева: Специфика нашей отрасли до недавно времени подразумевала, что в нее приходит больше мужчин. Сейчас с ростом технологий, с цифровизацией индустрия меняется. Доля женщин в нашей организации — в районе 35–40%. За последний год на 22 п.п. выросло число сотрудниц, которые готовы нас рекомендовать своим знакомым. То есть говорить подругам, что имеет смысл приходить в крупную индустриальную компанию, что там можно найти свой путь, самореализоваться и достичь хороших результатов.
В среднем нам надо в год пополнять свои ряды на 1000–1200 молодых специалистов, и мы начинаем очень активно вовлекать девичью аудиторию. В том числе через популяризацию химии — чуть ли не со школьной скамьи рассказывая, кем ты можешь стать, если изберешь своей профессией химию. Через школу, через специальные образовательные учреждения и далее через вузы.
Уровень доходов
Елена Тябутова: Одна из болевых точек, на которые мы обращаем внимание, — это то, что в нашей стране самый большой за последние 11 лет разрыв в компенсации труда между женщинами и мужчинами. В нашей компании действует установка, что основой для компенсации служат только профессиональные навыки.
Венера Ельчина: Я знаю, что многие компании не индексируют оклады «декретницам». Это означает, что, выйдя из декрета, женщина окажется далеко не в рынке, а заработные платы мужчин за это время вырастут. Это важный фактор зарплатного неравенства, и я призываю все компании следить за тем, чтобы ни один управленец не принимал решение: «Ну, она же все равно в декрет уходит, сэкономлю ФОТ».
Карьерная лестница
Елена Логинова: 83% наших сотрудников — женщины. Мы недавно провели опрос и спросили, считают ли они, что в нашей компании у мужчин и женщин равные возможности для построения карьеры. 80% ответили, что возможности абсолютно равные. При этом на следующий вопрос: «Считаете ли вы, что мужчинам легче строить карьеру?» — 67% ответили, что да, действительно, мужчинам легче.
Наталья Волчкова: Если на уровне входа в компанию более-менее обеспечено равенство, то до топ-менеджмента доходит минимум женщин. Я думаю, еще более показательна ситуация в госуправлении: у нас почти нет женщин-губернаторов! Это что — отсутствие талантов? Я сомневаюсь в этом. Нет никаких исследований о том, что женщины управляют хуже, чем мужчины. Поэтому важно обращать внимание на вот это гендерное смещение, которое возникает по мере движения карьеры вверх, до топ-позиций. «Вымывание» женщин происходит на каждом уровне.
Елена Столбовских: У нас в компании всегда были примеры очень успешных, активных женщин, которые на равных с мужчинами себя чувствуют в бизнесе. На мой взгляд, такие примеры очень важно показывать, говорить о них.
Марина Медведева: Основной инструмент — внутренние корпоративные коммуникации. Надо рассказывать на примерах, на историях сотрудниц, как в действительности реализовываются возможности. Это базис, на котором держится ощущение возможности самореализации.
Елена Тябутова: Мы уделяем огромное внимание обучению наших сотрудников для того, чтобы они могли в своей карьере достигать одинаковых высот, независимо от гендера. И, кстати, одни из самых активных пользователей нашей системы обучения — сотрудницы в декрете.
Поддержка матерей
Анна Зырянова: В крупных компаниях в декрете одновременно может быть 15 000 человек, это население небольшого города. И это вполне себе аудитория для работодателя, с которой надо разговаривать.
10 лет назад мы делали проект с одним большим банком, и я задала вопрос: «А что происходит с вашим работником, который в декрет уходит? Вы наверняка почту отключаете, компьютер надо сдавать, обходной лист подписывать?». В большинстве организаций женщину, которая уходит в декрет, просто вычеркивают из списка сотрудников. Очень часто работодатели вообще не знают, что с ними потом происходит.
Бывает и так, что формально работодатель коммуникацию поддерживаеет, но говорит не то и не так. Когда женщина уходит в декрет, с ней нужно разговаривать на другом языке, потому что у нее очень сильно меняются приоритеты, должен быть другой ton of voice. Те работодатели, которые первыми хакнут эту систему, я считаю, победят на рынке труда.
Мы делали много проектов с разными компаниями, но после 2022 года я увидела, как у меня отваливаются потенциальные клиенты. Тем, кто хотел запустить программу поддержки мам в декрете, после 2022 года это вдруг стало не нужно. Сейчас у работодателей другие приоритеты.
Мария Баева: Отлично, когда специфика деятельности позволяет работать отовсюду, дает возможность для гибридного графика. Когда ты немного времени проводишь в офисе, немного дома и должна просто выполнять свои обязанности, неважно, будет это утром, днем или ночью.
Корпоративная культура
Наталья Волчкова: Важный фактор неравенства — атмосфера в компании, в которой царит микроагрессия. Иногда мы ее даже не распознаем. Микроагрессия — это когда принижается опыт женщины, ее квалификация. Когда женщина выступает, а мужчины ее прерывают и продавливают свою точку зрения. Когда идея женщины, по сути, крадется коллегами-мужчинами.
Элементы микроагрессии важно уметь распознавать, обучать этому людей — и женщин, и мужчин. Именно она вымывает более чувствительных женщин, не дает раскрыться их талантам.
У меня был такой опыт. Мы с коллегами в РЭШ подготовили курс по ESG и несколько раз читали его представителям компаний. Мне досталась буква S — социальная повестка. И нужно сказать, что из всей S-повестки гендерная вызывала больше всего вопросов, и часто это были вопросы с элементами микроагрессии. Поэтому обсуждение этой темы очень важно.
Елена Столбовских: Я считаю, что востребованность женщин-лидеров — неизбежный результат развития компаний. Есть много теорий развития организационной культуры, например спиральная динамика. В культуре силы, очевидно, помогают такие качества, как конкурентность, агрессивность, и там как руководители востребованы мужчины. Но мы помним, что за культурой силы следует культура правил, потом культура успеха. А высшая точка развития — культура возможностей. Мне кажется, что в культуре возможностей именно женщина с ее высоким эмоциональным интеллектом, с ее эмпатией, с умением выстраивать горизонтальные связи, склонностью к коллаборации выходит как лидер на первое место. В такой культуре ей не придется менять себя, делать вид, что она мачо, — она может быть самой собой и достигать успеха. Я думаю, все компании так или иначе движутся по этому пути. Кто-то быстрее, кто-то медленнее, кого-то отбрасывает назад, но общий ход развития организаций ведет к тому, чтобы женщина заняла более чем достойное место в менеджменте и в лидерстве. На мой взгляд, это неизбежный путь.
Отношение руководства
Елена Тябутова: Бизнесу важно ответить себе на вопрос «Зачем?». Зачем вся эта социальная повестка, зачем нам гендерный баланс?
Мы, как бизнес, достаточно прагматичны. В первую очередь мы считаем, что, когда команды сбалансированы, растет производительность труда. Есть исследования — McKinsey, Credit Suisse — которые показывают, что в компаниях, где соблюдается гендерный баланс, выше отдача на вложенный капитал.
Второе: когда компания поддерживает сотрудников, ей проще привлекать таланты. А таланты, как мы знаем, дают возможность инновационно подходить к развитию бизнеса и за счет разнообразия мнений формировать правильные решения.
Третье — это текучесть кадров. Она меньше там, где люди понимают, как они могут строить карьеру. Работодатель в этом случае меньше тратит на то, чтобы искать персонал, адаптировать, обучать.
Когда вы поймете, зачем вам D&I, вы сформулируете и стратегию. Например, когда в 2022 году у нас разорвались связи с нашей глобальной корпорацией, мы построили локальную стратегию. Полностью ее переработали от начала до конца, от миссии до бренда работодателя. И сохранили приверженность D&I.
Елена Логинова: Давайте не будем лукавить — чаще всего эту повестку продвигает HR, и для меня всегда очень важно, какое место он занимает в компании. Если HR не присутствует на заседаниях правления либо в совещательных органах, продвигать программы гендерного равенства будет тяжело.
Работа с данными
Елена Логинова: Необходимость любых мер поддержки, как правило, приходится доказывать тем же мужчинам. Говорить о них имеет смысл только с точки зрения эффективности. Например, если мы хотим запустить какую-то доплату для матерей, мы говорим, что в этом случае сотрудница быстрее выйдет из декретного отпуска, не нужно будет кого-то нанимать, учить, мы получим лояльного рабоника и быстрый выход на максимальную эффективность.
Венера Ельчина: Какую компанию ни возьми, у всех цель — эффективность. И когда идет найм, руководитель-мужчина, конечно, скажет: «Зачем мне женщина с пятью детьми? Это же все время больничные, Новый год в садике и прочее». Как мы работаем с этим? Очень просто: я показываю цифры. Женщины в нашей компании на 12% стабильнее, на 10% эффективнее (мы реально измеряем эти показатели). Так что, когда я слышу какой-то такой комментарий, я говорю: «О’кей, давай посмотрим на цифры» — и тут же барьер снимается.
В нашей компании есть отдел благополучия, они помогают нам сейчас в гонке за кадры. От них мы, например, узнали, сколько женщин у нас увольняются после рождения ребенка и какой процент вакансий они могли бы закрыть. Когда мы показали это бизнесу, все сразу ринулись обзванивать своих сотрудниц в декрете: «Как у вас дела? Смотрите, что у нас сейчас происходит в компании, какие у нас роли сейчас есть интересные. Какая помощь вам нужна?».
И еще такой HR-овский совет: надо обязательно формировать органиграммы будущего. По ним сразу видно, людей с какими навыками и компетенциями (в том числе такими, которые чаще присущи женщинам) нужно уже сейчас внедрять и в middle-менеджмент, и в высшее управление.
Исследование employee experience
Анна Зырянова: Это называется silent quit — женщины после рождения ребенка покидают компании, а работодатели даже не знают почему. Если вы не исследуете специально, что происходит с человеком, который уходит в декрет, вы просто не знаете, почему он уволился.
Мы, как показывает наше исследование, живем в очень традиционном обществе. В 79% случаев женщины не готовы передать заботу о ребенке кому бы то ни было. При этом здесь есть корреляции: доля желающих передать заботу о ребенке партнеру выше в семьях с высоким уровнем дохода.
Это только один пример, который показывает: нужно очень хорошо знать свою аудиторию, нужно изучать тех, с кем вы работаете. Исследуйте их employee experience пошагово. Мы ведь изучаем user experience, когда создаем технологические продукты, мы хотим знать, где, на каком свайпе потребитель совершает нужное нам действие. С сотрудниками мы должны делать то же самое.
Поддержка низовых инициатив
Елена Столбовских: Если говорить о том, что выступает поддержкой женщин внутри нашего бизнеса, то это открытые конкурсы идей, где сотрудники разных линеек, разного уровня могут выйти со своими инициативами. Это как раз про равные возможности для всех.
У нас был конкурс идей новых продуктов, победила команда из трех молодых девчонок, которые предложили выпустить соджу — корейский напиток. Я думала: я в водочном бизнесе больше 20 лет, какой еще корейский напиток, кто в России будет это пить? Девчонки полгода добивались своего, мы выпустили этот напиток, и это одна из самых успешных новинок. Это история про то, что девочки могут все. И здесь важно прислушиваться, здесь важно давать площадки для самовыражения.
Возможность выбора
Венера Ельчина: Ушла в декрет — ага, не строишь свою карьеру, кому ты нужна будешь через три года, надо выходить работать в первый же день после родов. Пошла работать в первый же день после родов — ага, кукушка, бросила ребенка, что ты будешь говорить ему через пять лет, когда он маму не видел? Это действительно ощутимое давление на женщин. А мы в нашей компании продвигаем идею, что женщина сама может выбирать.
Мария Баева: В фильме «Покровские ворота» главный герой говорил: «Поверьте мне как историку, осчастливить без желания невозможно». Внедряя программы поддержки, нужно понять, какой в принципе есть запрос, что женщинам нужно, что эффективно.
Кросс-корпоративное взаимодействие
Наталья Волчкова: Если у вас есть одна компания, вы в ней работаете и она вроде как успешна, вы никогда не поймете, мешает или не мешает вам гендерное неравенство. Поэтому очень важны исследования, проведенные среди многих организаций. Тот же McKinsey уже 10 лет изучает 280 компаний, каждый год у них несколько интервью, сбор данных — все для того, чтобы показать, где же она, эта эффективность, связанная с гендерным равенством, зарыта. Это цифры, имея которые, уже можно разговаривать с топ-менеджментом, чтобы он способствовал изменению корпоративной культуры и чтобы она менялась быстрее, чем социум вне компании (социум будет уже дальше подтягиваться).
Марина Медведева: Я верю в силу кросс-компанейских, кросс-функциональных, кросс-географических сообществ, которые позволяют обмениваться лучшими практиками, мнениями. Вместе с компаниями из горнорудной индустрии, «Норникель» и «Атлас Майнинг», мы являемся соучредителями сообщества «Женщины в современных индустриях». И там через вебинары, встречи с женщинами-лидерами из различных областей и направлений просто рассказываем, как это может быть. Мы видим, что информированность растет, люди начинают в себя верить. А когда человек в себя верит и тем более имеет возможность достигать своих целей, мотивация и удовлетворенность растут в геометрической прогрессии.
Мария Баева: Раньше игроков рынка подвигало к более активному восприятию повестки D&I то, что международные компании своим контрагентам, участникам тендеров выдвигали определенные требования. Буквально — что у тебя должна быть не просто политика D&I, а какие-то действия, мероприятия. Мне кажется, такой вот «пинок» со стороны рынка в сторону тех компаний, которые еще пока не озаботились этим вопросом, тоже будет способствовать изменениям.